Slide 1

Транскрипт

1 Glava 10: Strategijski menadžment

2 Strategijski menadžment Strategija je rezultat visoko formalizovanog procesa strategijskog menadžmenta: Preduzetnički aspekt: Strategijski menadžment Finansijski aspekt: Menadžment vrednosti (VBM) Proces strategijskog menadžmenta može se predstaviti pomoću dve simultane aktivnosti: 1. Dijagnosticiranje trenutne pozicije bazira na analizi okruženja Opšte, konkurentsko i interno okruženje 2. Repozicioniranje prema željenoj poziciji Posledica nove strategije (strategijski obuhvat i fokus) Strategijski obuhvat određuje se preko generalne strategije (koji proizvodi, koja tržišta, koja tehnologija?) Strategijski fokus određuje se preko generičke strategije (smanjenje troškova, uvećanje percipirane vrednosti ili fokusiranje) Repozicioniranje se može ostvariti samo pomoću investicija (investicija u materijlnu ali i nematerijalnu aktivu)

3 Vrednost Superiorno merilo performansi (ili uspeha) u odnosu na merila koja baziraju na dobitku 1. Rast vitalnosti preduzeća: Intenzivnije investiranje, rast zaposlenosti, stimulativno nagradjivanje, rast ulaganja u R&D, ne prenose rizik na partnere, veći stepen društvene odgovornosti 2. Rast konkurentnosti nacionalne ekonomije Konkurentska utakmica omogućava da se finansijski kapital, ljudski kapital i prirodni resursi efikasnije i efektivnije koriste u privredi Preduzeće stvara vrednost Ukoliko kapital dobijen od investitora odbacuje buduće novčane tokove po stopi prinosa koja prevazilazi cenu kapitala ROIC (prinos na investirani kapital) i g (stopa rasta) su glavni pokretači vrednosti i bitni elementi strategije Sve odluke koje ne utiču na rast novčanog toka, zapravo, ne stvaraju vrednost Finansijske strategije tzv. deleveridžovanja ili leveridžovanja (promena finansijske strukture u smislu smanjenja i povećanja duga, respektivno) ne dovode do stvaranja vrednosti (iako su namenjene njenom održavanju)

4 Vrednovanje strategije 1. Prinosni pristup Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom na sadašnju vrednost 2. Računovodstveni pristup Bazira na određivanju vrednosti supstance (neto imovine) preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala Kontrolni pristup prinosnog pristupa Minimalna vrednost preduzeća koja upućuje na troškove zamene postojećih elemenata aktive 3. Tržišni pristup Poređenje preduzeća čija se vrednost procenjuje sa sličnim preduzećima pomoću multiplikatora koji predstavljaju prosek dobijen na bazi njihovih vrednosti sa tržišta kapitala Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA zarada pre kamata, poreza i amortizacije MV(preduzeća X) = MV/EBITA (prosek za slična preduzeća) EBITA (preduzeća X)

5 Vrednovanje strategije (nastavak) U privredama sa razvijenim tržištem kapitala cene akcija odražavaju ključne principe stvaranja vrednosti Nisu pod uticajem računovostveno iskazanog fin. rezultata Svako preduzeće ima unutrašnju, imanentnu ili intrinzičnu vrednost prema kojoj gravitira tržišna vrednost Na vrednovanje strategije, pored internih karakteristika preduzeća i namera stratega utiču i makroekonomski faktori Postoje specifičnosti u vrednovanju: Brzorastućih preduzeća, preduzeća u privredama u tranziciji kao i preduzeća u cikličnim granama Finansijskih posrednika u odnosu na preduzeća Nematerijalne u odnosu na materijalnu aktivu

6 Alternativni modeli strategijskog menadžmenta

7 Evolucija modernog menadžmenta Četiri faze: 1. Period osnovnih finansijskih projekcija (1950-tih godina) Ekstrapolacija trenda, pretpostavke o nivou prodaje, proizvodnje i nabavke 2. Period planiranja promena na bazi predviđanja (1960-tih godina) Korišćenje dugoročnih projekcija u planiranju 3. Period strategijskog planiranja (1980-tih godina) Jače oslanjanje na širu analizu okruženja u planiranju 4. Period strategijskog menadžmenta (od 1990-tih do danas) Upotreba kompleksnijih modela menadžmenta

8 Alternativni modeli strategijskog menadžmenta Planiranje Implementacija Kontrola Model A Strategijska analiza Formulisanje strategije Implementacija Kontrola Model B Strategijska analiza Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Implementacija strategije

9 Model A Strategijska analiza Formulisanje strategije Implementacija strategije Strategijska kontrola Analiza eksternog okruženja Misija A. Opšte B. Konkurentsko Analiza internog okruženja A. Analiza performansi i organizacije B. Analiza resursa, sposobnosti i znanja Holistička analiza - PEST - SWOT analiza - Portfolio analiza - Analiza lanca vrednosti - Kriva iskustva Razlog postojanja preduzeća Strategijski ciljevi Šta da se ostvari i do kada Strategija Plan dostizanja strategijskih ciljeva Politike Široke smernice za donošenje odluka Programi Aktivnosti potrebne da se plan ostvari Budžet Troškovi programa Procedure Redosled koraka potrebnih da bi se uradio posao Trend performansi Tekuće performanse

10 Model B Strategijska analiza Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Implementacija strategije Analiza eksternog okruženja A. Opšte B. Konkurentsko Analiza internog okruženja A. Analiza performansi i organizacije B. Analiza resursa, sposobnosti i znanja Holistička analiza - PEST - SWOT analiza - Portfolio analiza - Analiza lanca vrednosti - Kriva iskustva Strategisk i obuhvat i fokus Portfolio biznisa i kjučna kompetentnost Generalna strategija Strategijsko usklađivanje Strategijska elastičnost Generičke strategije Korišćenje konkurentske prednosti Struktura pokretača vrednosti Diskontova ni novčani tok Slobodan novčani tok i rizik Ekonomsk i dobitak Investiran kapital, prinos i rizik Usklađena lista - Strategijske inicijative - Strategijsko učenje

11 Strategijska analiza

12 Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od: 1. Analize okruženja, 2. pozicije preduzeća u odnosu na njega i 3. mogućnosti promene pozicije Okruženje: 1. Eksterno (opšte i konkurentsko): Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini (prosperitet, stagnacija, kriza), kao i njihov intenzitet PEST koncept i SWOT Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti (generalno pozicija preduzeća vis-àvis konkurenata) Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i poređenje (benchmarking) 2. Interno: Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje izvora konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani) Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS

13 Dijagnoza stanja u opštem okruženju Ekonomsko okruženje Prethodne godine Tekuća godina Projekcije Indeksi Predznak ili tendencija varijable T -2 T -1 T 0 T +1 T +2 T n /T -1 T +1 /T 0 Stopa rasta BDP ( %) Stopa inflacije (%) Nivo nezaposlenosti (%) Devizni kurs RSD vs EUR (u RSD) Devizni kurs RSD vs USD (u RSD) Trgovinski deficit/suficit (u milionima EUR) Itd

14 Dijagnosticiranje inteziteta konkurencije Rivalstvo između postojećih preduzeća Prethodne godine Tekuća godina Projekcije Indeksi Predznak ili tendencija varijable T -2 T -1 T 0 T +1 T +2 T n /T -1 T +1 /T 0 Broj konkurenata Stopa rasta grane (u %) Procenat fiksnih troškova (u %) Barijere izlaska (u milionima EUR) Slobodan kapacitet kod konkurenata (u %) Broj mogućnosti diferenciranja Itd

15 Sposobnosti (interno okruženje) Menadžerske sposobnosti OKRUŽENJE Sposobnosti bazirane na inputima Sposobnosti bazirane na autputima OKRUŽENJE Sposobnost transformacije

16 Jezgro kompetentnosti F i n a l n i p r o i z v o d i Poslovna jedinica 1 Poslovna jedinica 2 Poslovna jedinica 3 Poslovna jedinica 4 Ključni proizvod 1 Ključni proizvod 2 Jezgro kompetentnosti 1 Jezgro kompetentnosti 2 Jezgro kompetentnosti 3 Jezgro kompetentnosti 4

17 Dijagnoza stanja za ljudske resurse Ljudski resursi Prethodne godine Tekuća godina Projekcije Indeksi Predznak ili tendencija varijable T -2 T -1 T 0 T +1 T +2 T n /T -1 T +1 /T 0 Indeks satisfakcije zaposlenih Fluktuacija kadrova (u %) Dani bolovanja po zaposlenom Prosečan nivo obrazovanja Nekvalifikovani radnici (u %) Troškovi radne snage po zaposlenom (u EUR) Itd

18 Ispitno pitanje 3: Formulisanje strategije

19 Formulisanje strategije Formulisanje strategije znači dve stvari: Izbor skupa strategijskih ciljeva Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi (korišćenje internih snaga kako bi se iskoristile šanse, a izbegle opasnosti koje su identifikovane u fazi strategijske analize) Vrste 1. Generička strategija strategija pojedinačnog biznisa 2. Generalna strategija strategija preduzeća ili portfolija biznisa Generička strategija dovodi do konkurentske prednosti Minimiziranje troškova, maksimiziranje percipirane vrednosti i fokusiranje na troškove ili vrednost Generalna strategija određuje preovlađujući način ponašanja portfolia biznisa Usklađivanje namera preduzeća i osnovnih načina njihovog ostvarivanja sa opštim karakteristikama okruženja i internim mogućnostima strategic fit Elastičnost kako bi obezbedia ostvarivanje namera u skladu sa evolucijom okruženja i internih mogućnosti strategic trade off Sinergija

20 Generičke strategije Izvori konkurentske prednosti Projektovane finansijske performanse preduzeća Troškovi Dodata vrednost Fokus Bazirane na finansijskim i nefinansijskim indikatorima

21 Generalna strategija Strategije rasta Strategije stabilnosti Strategije povlačenja Proizvod-tržište tehnologija Penetracija Razvoj proizvoda Razvoj tržišta Diversifikacija Razvoj tehnologije Proizvodno tehnološka diversifikacija Tržišno tehnološka diversifikacija Proizvodno tehnološka diversifikacija Pauza Održiv rast Status quo Žetva Usko povlačenje Zaokret Dezinvestiranje Likvidacija Diversifikacija Koncentrična diversifikacija Horizontalna Vertikalna Unapred Unazad Konglomeratska diversifikacija Metod rasta Organski rast Eksterni rast Opcije generalne strategije

22 Strategijski obuhvat: tržište - proizvod Novo Strategija penetracije tržišta TRŽIŠTE 2 3 Strategija razvoja proizvoda Strategija razvoja tržišta Postojeće Strategija diversifikacije Postojeće Novo PROIZVOD

23 Strategijski obuhvat: tržište - proizvod - tehnologija Strategija penetracije tržišta Strategija razvoja proizvoda Novo 3 4 Strategija razvoja tehnologije Strategija proizvod-tehnologija diversifikacije TRŽIŠTE 5 6 Strategija razvoja tržišta Strategija proizvod-tržište diversifikacije Postojeće Strategija tržište-tehnologija diversifikacije Strategija konglomeratske diversifikacije Postojeći PROIZVOD Nov

24 Osnovne metode vrednovanja strategije

25 Vrednost strategije Vrednost preduzeća vs. vrednost strategije Vrednost preduzeća diskontovana vrednost NNT iz poslovnih aktivnosti (poslovanja preduzeća) uvećana za vrednost neposlovne aktive Vrednost strategije diskontovani NNT koji preduzeće odbacuje vlasnicima (vrednost sopstvenog kapitala) 1. Prinosni pristup Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom na sadašnju vrednost 2. Računovodstveni pristup Bazira na određivanju vrednosti supstance (neto imovine) preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala Kontrolni pristup prinosnog pristupa 3. Tržišni pristup Poređenje preduzeća čija se vrednost procenjuje sa sličnim preduzećima pomoću multiplikatora koji predstavljaju prosek dobijen na bazi njihovih pokazatelja Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA zarada pre kamata, poreza i amortizacije MV(preduzeća X) = MV/EBITA (prosek za slična preduzeća) X EBITA (preduzeća X)

26 Prinosni pristup : Metode vrednovanja strategije 1.Metoda diskontovanog novčanog toka (DCF method) Prednost: odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT koji pripadaju kreditorima nezavisno od veličine dobitka 2.Metoda diskontovanog ekonomskog dobitka Prednost: eksplicitno pokazuje da li je preduzeće u stanju da sa izabranom strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala Obe metode koriste WACC (cena kapitala kod ekonomskog dobitna, a diskontna stopa kod DCF metoda) ukoliko strategija bazira na stabilnom odnosu dug/sopstveni kapital Alternativa je metod APV (korigovana sadašnja vrednost) gde se vrši odvojeno prevrednovanje novčanih tokova na SV u zavisnosti od strukture finansiranja Cena kapitala tj. Diskontan stopa nije jedinstvena za sve godine

27 DCF metod: preduzeće sa jednim biznisom FCF Vrednost preduzeća Neto novčani tok za kreditore Vrednost kredita Neto novčani tok za investitore Vrednost sopstvenog kapitala Sadašnja vrednost FCF

28 mil. EUR DCF metod: preduzeće sa više biznisa SPJ A SPJ B SPJ C Opšti troškovi Vrednost pojedinačnih SPJ Vrednost poslovnih aktivnosti Neposlovna aktiva VREDNOST PREDUZEĆA Vrednost duga SOPSTVENI KAPITAL

29 Kako se dobija NNT? Pozicija Uticaj na NNT 1 EBIT Povećava 2 Korigovani obračunati porez Smanjuje 3 NOPLAT (1-2) 4 Amortizacija Povećava 5 Investicije u osnovna sredstva Smanjuje (5a) (Dezinvestiranje) (Povećava) 6 Ulaganje u neto obrtni kapital Smanjuje (6a) (Smanjenje neto obrtnog kapitala) (Povećava) 7 Neto novčani tok preduzeća ( ) ili (3+4+5a+6a)

30 Vrednovanje strategije metodom DCF u 4 koraka 1. Određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti preko neto novčanog toka Diskontovanjem FCF sa WACC 2. Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila vrednost preduzeća 3. Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza 4. Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti preduzeća Praćeno obračunom cene obične akcije

31 Vrednovanje poslovnih aktivnosti u 5 koraka (diskontovani FCF preduzeća) 1. Reorganizacija statutarnih finansijskih izveštaja: Razgraničenje između poslovnih aktivnosti, s jedne strane, i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, s druge strane kako bi se dobili: Investiran kapital i NOPLAT 2. Analiza istorijskih performansi: Daje odgovor na pitanje: Da li je preduzeće u prošlom periodu stvaralo vrednost, da li jer ostvarilo rast i kako su se kretale performanse u odnosu na konkurente? Predmet analize su: ROIC i rast (prihoda) 3. Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF Za kraj perioda predviđanja treba uzeti vrednost preduzeća po principu as is Proceniti kontinuelnu vrednost (ili vrednost posle perioda predvidjanja) Dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzeća u periodu predviđanja

32 Vrednost poslovnih aktivnosti (nastavak) 4. Određivanje kontinuelne vrednosti Vrednost poslovnih aktivnosti = DCF tokom perioda predviđanja + DCF posle perioda predviđanja Kontinuelna vrednost t = g 1- = NOPLAT t RONIC WACC - g 5. Diskontovanje FCF sa WACC WACC - Aproksimacija za diskontnu stopu odražava zahtevane stope prinosa investitora i kreditora

33 DCF metod vrednovanja u četiri koraka Godišnje projekcije FCF Diskontni faktor PV (FCF) (u mil EUR) (@8.5%) (u mil EUR) Kontinuelna vrednost Sadašnja vrednost novčanog toka Faktor korekcije Vrednost poslovnih aktivnosti 62,735 Neposlovna aktiva 473 Vrednost preduzeća 63,208 Vrednost duga (11,434) Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga (8,298) = Vrednost sopstvenog kapitala Broj emitovanih običnih akcija (Decembar 2011) u milionima 1.7 Vrednost sopstvenog kapitala po akciji 25,6

34 Vrednovanja strategije metodom ekonomskog dobitka Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara preduzeće u jednom periodu pomoću formule: Ekonomski dobitak = Investirani kapital (ROIC-WACC) Ekonomski dobitak = NOPLAT- (Investirani kapital WACC) Problem karakterističan i za DFC o istom predznaku ROIC i FCF U praksi FCF može da raste iako ROIC opada

35 Alternativni obračuni ekonomskog dobitka u mil. EUR Istorijski podaci Projekcije Metod 1: ROIC (u %) WACC (u %) ROIC - WACAC (u %) x Investirani kapital (na početku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038 Ekonomski dobitak (gubitak) 2, (1629) (164) Metod 2: Investirani kapital (na početku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038 x WACC (u %) Troškovi kapitala 3,295 3,827 3,195 3,135 2,886 2,962 NOPLAT 6,245 4,456 3,033 2,971 3,269 3,780 Troškovi kapitala (3,295) (3,827) (3,195) (3,135) (2,886) (2,962) Ekonomski dobitak (gubitak) 2, (162) (164)