STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Транскрипт

1 STRATEGIJSKI MENADŽMENT Glava 12: Analiza konkurentskog okruženja

2 ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA GRANSKA KONKURENCIJA KONKURENTSKE SILE STRATEGIJSKE GRUPE KRIVA ISKUSTVA PORTFOLIO KONCEPT POREĐENJE PREDUZEĆA (Benchmarking)

3 Sadržaj ispitnog pitanja Pojam grane Determinante grane Faktori atraktivnost grane 1. GRANSKA KONKURENCIJA Tipovi grana: karakteristike grane i strategije koje se primenjuju

4 ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA ŠTA JE STRATEGIJSKI OBUHVAT (KONKURENTSKO OKRUŽENJE) / KO SU KONKURENTI? 1. Uži koncept: neposredni konkurenti - grana 2. Širi koncept: 5 konkurentskih sila 3. Najuži koncept: strategijska grupa DEFINICIJE GRANE (INDUSTRIJE ILI BIZNISA): 1. grupa preduzeća koja proizvodi bliske supstitute 2. grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za proizvodnju sličnih ili međusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu

5 DETERMINANTE GRANE DETERMINANTE GRANE: konkurenti, tehnologija, proizvodii kupci Granice grane se menjaju (svaki put kada se menja broj konkurenata, kupci, tehnologija itd.) DVA OSNOVNA TIPA GRANA (U zavisnosti od tehnologije i proizvoda) 1. Konsolidovane Grana u kojoj se proizvodi homogeni proizvod(i). Veliki broj konkurenata u fazi rasta. Cenovna konkurencija zbog homogenog proizvoda. Mnogi ne uspevaju da dovoljno snize troškove te bivaju istisnuti sa tržišta ili preuzeti od strane jakih konkurenata. U fazi zrelosti ostaje samo nekoliko jakih preduzeća konsolidacija. Strategija niskih troškova nudi pobedu jednom ili manjem broju preduzeća 2. Fragmentisane Grana u kojoj se proizvodi diferencirani proizvod(i). Postoji veliki broj proizvođača koji konkurišu u svojim nišama. Nema dominantnog lidera. Fragmentacija može ostati i u fazi zrelosti.

6 KONCENTRACIJA GRANE POJAM KONCENTRACIJE U GRANI Mera u kojoj je tržišna moć skoncentrisana kod malog broja preduzeća Ako manji broj preduzeća deli celokupno tržište u pitanju je grana visokog stepena koncentracije i obrnuto Fragmentisane grane su sa niskim stepenom koncentracije Konsolidovane grane su grane sa visokom koncentracijom

7 FAKTORI ATRAKTIVNOST GRANE Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti tj. POTENCIJALNOJ PROFITABILNOSTI UČESNIKA. Na nju utiču: 1. RAST GRANE (STOPA RASTA TRAŽNJE/PRODAJE U GRANI) Ukoliko tražnja u grani raste brže od bruto domaćeg proizvoda (prosečan rast) grana je atraktivna 2. STOPA PRINOSA Ukoliko je veća od prosečne stope prinosa u privredi i ukoliko je veća od cene kapitala 3. FAZA U ŽIVOTNOM CIKLUSU Posle prevojne tačke, konkurencija potiskuje rezultate, prinos u grani se približava prinosu na nerizične HOV ako dođe do tog nivoa ili ispod njega, investitorima se ne isplati da ulažu u rizičan poduhvat preduzeće paradoksalno: više mogu zaraditi ne rizikujući Atraktivnost grane utiče na brzinu kojom grana prolazi kroz ŽC što je atraktivnija privući će više konkurenata koji će obarati cene i vršiti pritisak na pad troškova Najznačajniji tipovi grana (po M.Porteru) su: 1. fragmentisane grane 2. grane u nastajanju 3. zrele grane 4. grane u opadanju.

8 FRAGMENTISANE GRANE NIKO NEMA DOMINACIJU U TRŽIŠNOM UČEŠĆU Veliki broj malih i srednjih preduzeća Farmaceutika:proizvodnja lekova bez recepta, ugostiteljska delatnost i sl. GLAVNI RAZLOZI FRAGMENTACIJE Niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima (restorani, maloprodaja), diferenciran poizvod (nameštaj, nakit), visoki transportni troškovi (prehrambena industrija), dominiraju lokalni ukusi (turističke usluge) i sl. MOGUĆE STRATEGIJE Čvrst menadžment u uslovima decentralizovane strukture Identični kapaciteti na većem broju lokacija Koncentracija na proizvode većeg stepena dodate vrednosti (tržišne niše, ali visoka marža) GLAVNI IZAZOV Strategija jednog konkurenta može pretvoriti fragmentisanu granu u konsolidovanu granu (maloprodaja u Srbiji)

9 GRANE U NASTAJANJU NOVE GRANE SU POSLEDICA Tehnološke inovacije Pada troškova repromaterijala (egzogeni pad troškova) Pojava novih potreba i tržišta OSNOVNO PRAVILO Pored unosnih poslovnih mogućnosti postoji visok rizik ( Pravilo je da nema pravila ) PUNO STRUKTURNIH PROBLEMA Teškoće u nabavci sirovina (nisu rezrađeni kanali nabavke) Konfuznost kupaca (odsustvo standarda, neinformisanost) Niska profitabilnost, i pored izrazito visokih cena u fazi uvođenja gotovo uvek ostvaruje se gubitak GLAVNI UČESNICI Preduzeća koja u regularnim biznisima imaju nadprosečnu profitabilnost i gotovinu na raspolaganju za rizična ulaganja Bitne su barijere ulaska SUŠTINA STRATEGIJE Izbor tržišta (kupci koji bi najverovatnije bili spremni da kupuju potpuno nepoznat proizvod) Tajming u njegovom penetriranju

10 ZRELE GRANE ZRELOST JE KRITIČNA FAZA U ŽC GRANE: Usporavanje rasta prodaje u grani (saturacija, zasićenje tržišta) povećava pritisak konkurenata na postojeće tržišno učešće preotimanje kupaca Mehanizmi borbe : cene, posleprodajne usluge, promocija itd opada profitabilnost Kupci su zahtevni zbog nagomilanog iskustva sa proizvodom Teško je zadržati najbolje menadžere Teškoće u finansiranju zbog pada performansi OPASNOST U FAZI ZRELOSTI JE MANJA U granama koje su značajno konsolidovane (telekomunikacije, npr.) Za preduzeća koja nastupaju na globalnom tržištu (automobilska industrija, npr.) OSNOVNA NAČELA POSLOVANJA U FAZI ZRELOSTI Neophodan je strategijski odgovor po pitanju troškova i cena nivelisanje cenovnog kišobrana konkurenti prvo napadaju cenama proizvode sa visoko podignutim CK, tj. sa velikom profitnom maržom Koncentracija na profitabilne proizvode i kupce (isključivanje neprofitabilnih) Uvodjenje ERP softvera (smanjuje troškove) Striktna budžetska kontrola (kontrola troškova)

11 GRANE U OPADANJU PAD PRODAJE JE ZAKONITOST A NE POSLEDICA NEKOG SEZONSKOG FAKTORA, FAZE U PRIVREDNOM CIKLUSU ILI NEKE IREGULARNOSTI Pad profitabilnosti Redukcija proizvodnog programa i ulaganja Pad broja partnera LOGIČAN EPILOG JE IZLAZAK IZ TE GRANE OSNOVNA DILEMA Kada izvršiti teminaciju, kada se povući iz biznisa? 1. Preovladjujući način ponašanja je strategija žetve odlaganje terminacije i izvlačenje novčanih tokova iz preduzeća 2. Brz izlazak prodaja preduzeća pre potpunog nestanka tražnje Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska, najčešće specijalizovane aktive MOGUĆE STRATEGIJE Žetva Brz izlazak Liderstvo Odbrana niše

12 1. Taktičke barijere BARIJERE IZLASKA specijalizovana aktiva (osnovna i obrtna sredstva koja se mogu koristiti samo u toj grani, npr. naftna industrija) aktiva vezana za jednu lokaciju Taktičke barijere smanjuju likvidacionu vrednost preduzeća/biznisa, jer ih je teško prodati Postoje i troškovi izlaska (fiksni i skriveni) koji, smanjuju likvidacionu vrednost. Fiksni troškovi: troškovi dobrovoljnog odlaska radnika, troškovi specijalista za dezinvestiranje Skriveni troškovi: implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja (pad radnog morala, odsustvo inicijativnosti) 2. Strategijske barijere: obaveze po osnovu ugovora sa kupcima, dobavljačima, partnerima (koji se odnose na preciziran period u budućnosti); vertikalna integracija (drugi biznisi u reprodukcionom lancu koji će možda takođe morati da se ugase)

13 KONKURENTSKE SILE Mogućnost ulaska Snaga dobavljača Snaga kupaca Pretnja supstitutima

14 KONKURENTSKE SILE Širi koncept konkurentskog okruženja konkurentsko okruženje ne određuju samo konkurenti protiv kojih se preduzeće bori Na atraktivnost grane (na prosečnu stvorenu vrednost, tj.prinos) utiče 5 konkurentskih sila One su pretnja postojećem biznisu: povećavaju troškove, smanjuju prihode (cene) ili na druge načine redukuju performanse približavajući nivo stvorene vrednosti proseku u privredi Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija i monopol) pate od krize profitabilnosti.

15 1. RIVALITET (KONKURENCIJA) U GRANI Borba za tržišno učešće (putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnosti itd.) Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, hiperkonkurencija smanjuje profit pojedinačnog konkurenta i prosečan u grani Cenovni rat, agresivne marketing kampanje, npr. Najveća je : U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata) Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog iscrpljenosti tražnje) Kada nema mogućnosti za diferenciranje homogen proizvod

16 2. MOĆ DOBAVLJAČA Pretnja: kada imaju moć da povećaju cene, smanje kvalitet, postavljaju uslove itd., i na taj način povećavaju troškove preduzeću. Imaju moć kada: je stepen koncentracije veći (konkurencija manja) u njihovoj grani u odnosu na granu preduzeća krupni dobavljači (npr. dobavljač gasa). Ne postoje supstituti za proizvode dobavljača Kada nameravaju da se integrišu unapred

17 3. MOĆ KUPACA Pretnja: kada mogu da diktiraju prodajne cene i uslove smanjuju prihode preduzeću Imaju moć kada je: koncentracija u njihovoj grani veća u odnosu na granu preduzeća (npr. visoko koncentrisana grana maloprodaje, ili nekoliko proizvođača automobila kupuju komponente gde postoji veliki broj proizvođača). kada preduzeće nudi homogenproizvod kada se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzeća prete da se integrišu unazad

18 4. BARIJERE (MOGUĆNOSTI) ULASKA Ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privući će nove konkurente, koji će povećati nivo konkurencije u grani i obarati profite sve dok se ne svedu na prosek u privredi Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju troškove i mogućnost ulaska u granu! Prirodne barijere: ekonomija obima (uslov profitabilnog poslovanja, npr. automobilska industrija) velika kapitalna ulaganja (npr. banke) diferenciran proizvod koji se teško imitira jak brend (npr. ekskluzivna odeća) niski troškovi koji nisu posledica ekon obima delovanje krive iskustva državna regulativa (npr. avio transport) Potezi koji obeshrabruju druge da uđu u granu: Preduzeća namerno ulažu u nove kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi potencijalne konkurente odbili od pokušaja ulaska. To su faktori koji utiču na povećanje efikasnosti postojećih preduzeća u grani. Smanjuju efikasnost preduzeća (jer znače rast troškova)

19 5. PRETNJA SUPSTITUTA Proizvođači proizvoda koji zadovoljavaju približno iste potrebe na drugačiji način. Pretnja - određuju maksimalni nivo cena u grani (npr. gazirani i negazirani sokovi, železnički i autobuski prevoz putnika itd.) Pretnja su ako: Su superiorni u odnosu na proizvode u grani koju analiziramo Za grane sa visoko podignitim cenovnim kišobranom (pa proizvođači supstituta imaju prostor da ponude niže cene) Kada je cenovna elastičnost tražnje visoka (kupci će brzo reagovati na pad cena supstituta)

20 STRATEGIJSKE GRUPE Da li je Hjundai konkurent Ferariju? Da li je Armani konkurent Zari?

21 STRATEGIJSKE GRUPE Grana najčešće nije homogena skupina preduzeća. 1. Za homogenu granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje. Rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za proizvodima drugog konkurenta Međutim, pad cena u Zari ne utiče na pad tražnje za proizvodima Gucci ili Armani 2. U njoj bi trebalo da važe iste pretnje i šanse za sva preduzeća. Međutim, na tržištu automobila SAD, Volvo nema pretnju kvota i Subaru ima Rast cena goriva je pretnja za Fiat, ali ne i za Porche Zaključak: Nisu uvek svi proizvođači u grani konkurenti jedni drugima Najuži koncept konkurentskog okruženja: STRETEGIJSKA GRUPA

22 DEFINICIJA STRATEGIJSKE GRUPE STRATEGIJSKA GRUPA: novo konkurentsko (neposredno) okruženje - skup preduzeća koja trpe slične šanse i pretnje To su preduzeća koja primenjuju slične strategije. Npr. U grani kozmetičkih proizvoda postoji veći broj strategijskih grupa proizvođači luksuznih proizvoda (tipa La Prairie), proizvođači skupljih ali cenovno pristupačnih proizvoda (tipa Clarins), proizvođači cenovno pristupačnih proizvoda smanjenih performansi (tipa Garnier), proizvođači zdravih kozmetičkih proizvoda (tipa Avene) itd. Na isti način mogu se izdvojiti strategijske grupe u granama automobila, prehrambenoj industriji, elektronici i drugim granama

23 BARIJERE MOBILNOSTI Barijere ulaska na nivou grane Barijere mobilnosti između strategijskih grupa Barijere mobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskih grupa u okviru iste grane Vode većoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosečne stvorene vrednosti na nivou grane Uobičajene barijere mobilnosti: ekonomija obima, stepen diferenciranosti proizvoda, prednosti u troškovima koje ne zavise od obima, državna regulacija, akcije koje odvraćaju konkurente

24 STRATEGIJSKE GRUPE: Primer strategijskih grupa u industriji video igara