Slide 1

Транскрипт

1 GLAVA XIV KONCEPCIJSKE OSNOVE FORMULISANJA STRATEGIJE Prof. Dragan Đuričin

2 D. Đuričin - 2 Moguće strategije preduzeća Sredstva, novčani tok i vrednost Strategije rasta Strategije stabilizacije Strategije diversifikacije Strategije intenziviranja napora Povezana Nepovezana Razvoj proizvoda Razvoj tržišta Penetracija Pauza Održiv rast Postepen rast Žetva Zaokret Strategije povlačenja Dezinvestiranje Stečaj Likvidacija 2010 t

3 D. Đuričin - 3 Uvod Strategija ne sme da ima mističan i misteriozan karakter. Ona mora dati jednostavne i razumljive odgovore koji obezbeđuju preduzeću prednost u odnosu na konkurente Strategija je skup izbora

4 D. Đuričin - 4 KASKADA STRATEGIJSKIH IZBORA Šta je pobednička aspiracija? Misija Gde da se igra? Tržišni segmenti Moguće penetracije Geografija, kategorije proizvoda, kanali prodaje, faza reprodukcije Kako pobediti? Skup sposobnosti: Konfiguracija lanca vrednosti Aktivnosti sa ključnom kompetetnošću Jedinstvenost: Prihvaćene vrednosti Konkurentske prednosti Koje su ključne sposobnosti neophodne? Kakav sistem upravljanja? * Izbori na vrhu kaskade određuju kontekst za izbor ispod njih, a izbori na dnu kaskade utiču na izbore iznad. Podrška: Sistemi, strukture i merenje performansi

5 D. Đuričin - 5 Složena kaskada strategijskih izbora preduzeća sa većim brojem biznisa Preduzeće Šta je pobednička aspiracija? Gde da se igra? Biznis Kategorija proizvoda ili brend Šta je pobednička aspiracija? Šta je pobednička aspiracija? Gde da se igra? Gde da se igra? Kako pobediti? Kako pobediti? Kako pobediti? Koje su ključne sposobnosti neophodne? Koje su ključne sposobnosti neophodne? Koje su ključne sposobnosti neophodne? Kakav sistem upravljanja? Kakav sistem upravljanja? Kakav sistem upravljanja?

6 D. Đuričin - 6 A/ POBEDNIČKA ASPIRACIJA Stavovi o idealnoj budućnosti Ciljani nivo aspiracija Umerene aspracije su često opasnije od preambicioznih aspiracija Ciljane aspiracije se izražavaju tržišnim učešćem, nivoom prodaje, nivoom stvarene vrednosti za vlasnike, kredit rejtingom, i sl. Izbor tržišta Tržišta koja rastu brže od proseka nacionalne ekonomije Metod rasta Kod eksternog rasta važno je da postoji strategijska usklađenost (strategic fit) između preduzeća i mete.

7 D. Đuričin - 7 B/ TRŽIŠTE Izbor tržišta ili tržišnih segmenata na kojima će se nastupati Preduzeća nisu u stanju da svojom strategijom pokrivaju sve tržišne segmente, sve kanale prodaje i faze reprodukcionog ciklusa Povezana pitanja Koji kupci? Koje kategorije proizvoda? Koji kanali prodaje? Koji stepen vertikalne integrisanosti? Tri potencijalna problema 1. Propuštanje prilike da se napravi izbor 2. Insistiranje na strategiji iako tržište postaje neatraktivno 3. Predugo zadržavanje na postojećoj strategiji Tipični izbori vezani za tržište Rast core biznisa Postizanje liderske pozicije u non core biznisima sa natprosečnom strukturnom atraktivnošću Ulazak i rast na tržištima sa natprosečnim demografskim rastom

8 D. Đuričin - 8 C/ NAČIN NA KOJI SE IGRA Izbor načina konkurentke borbe Zavisi od potencijala preduzeća da isporuči superiornu vrednost svojim proizvodom/uslugom Niski troškovi Garantuje uspeh samo konkurentu sa najnižim troškovima Diferenciranje Održiva konkurentska prednost je rezultat superiorne razlike između percipirane vrednosti na tržištu i nivoa troškova

9 D. Đuričin - 9 Smanjenje troškova vs. diferenciranje Marža Troškovi Vrednost Prosečno preduzeće Preduzeće sa najnižim troškovima Preduzeće sa najvećim stepenom diferenciranosti

10 D. Đuričin - 10 Glavni elementi generičkih strategija za nivo biznisa Niski troškovi Sistematičnost u razumevanju troškova i pokretača troškova Upornost u smanjenju troškova Odbacivanje neadekvatnih kupaca Održiva konkurentska prednost Dubinsko i holističko razumevanje kupaca Razvoj brenda Ljubomorno čuvanje kupaca Sklonost inovacijama Diferenciranje

11 D. Đuričin - 11 D/ SPOSOBNOSTI Ključne aktivnosti i kompetencije 1. Razumevanje kupaca Identifikovanje potreba i mogućnosti zadovoljenja 2. Istraživanje i razvoj Inoviranje tehnologije, proizvoda, biznis modela, i sl. 3. Brendiranje Retencija i lojalnost kupaca 4. Sposobnost izlaska na tržište CRM 5. Proizvodnja Ekonomija obima, ekonomija širine, kriva iskustva.

12 D. Đuričin - 12 Mapa aktivnosti za Procter&Gamble Globalna nabavka Obim Globalne aktivnosti podrške Odnos sa agencijama Merenje lojalnosti Kreiranje brenda Dizaj n Razumevanje kupaca Koncept kreiranj a brenda Istraživanje kupaca Kultura liderstv a Fokus grupe Inovacije Podršk a Izlazak na tržište Podršk a prodaje IR Razvoj

13 D. Đuričin - 13 E/ SISTEM UPRAVLJANJA Podrška implementaciji strategije Strategijsko planiranje Upravljanje investicionim projektima Sistem merenja performansi

14 D. Đuričin - 14 OGSM za Procter&Gamble Ciljevi (Objectives) Strategija (Strategy) Merila (Measures) Unaprediti život domaćinstva prućajući preferirane proizvode za kuhinju i kupatilo Biti lider u pogledu stvorene vrednosti za vlasnike (TRS) u Severnoj Americi Zadaci (Goals) Godišnji rast operativnog TSR>x% x% godišnji rast prodaje x% godišnji rast bruto marže i stope operativnog dobitke x% prinos na CAPEX i WC Gde da se igra? Pobediti u S. Americi Povećati relativno tržišno učešće proizvoda X i Y Pobediti u supermarketima i masovnim diskontima Izgraditi high-tech tržišni segment Kako pobediti? 1. Razviti procesnu organizaciju CAPEX od x% prihoda Smanjiti zalihe gotovih proizvoda za x% 2. Postati izbor krajnjih potrošača Superiorni osnovni proizvodi po adekvatnoj ceni Preferirani oblici i dizajn proizvoda Rast kategorija proizvoda 3. Postati izbor kanala prodaje Povećati raspoloživost na policama Razviti alternative Udruživati se sa pobednicima Finansijska merila Rast operativnog TSR Rast prodaje i rast tržišnog učešća Rast dobitka Merila efikasnosti Efikasna upotreba kapitala Obrt zaliha Merila lojalnosti krajnjih potrošača WPI Proba, kupovina i lojalnost Merila lojalnosti Obim prodaje Učešće na polici Učešće u merčendajzingu Status preferiranog dobavljača

15 D. Đuričin - 15 STRATEGIJA ZA POSTOJEĆI KONTEKST Nakon definisanja pobedničke aspiracije i predloga strategije (gde? i kako?) potrebno je utvrditi dve stvari: 1. Testiranje mogućnosti primene početnog predloga strategije za postojeći kontekst (as is) Grana, kupci, relativna pozicija, moguće reakcije postojećih konkurenata Logičan tok formulisanja strategije 2. Provera da li početni predlog strategije odgovara menjajućem kontekstu, trendovima razvoja i mogućim prekretnicama Strategija za promenjeni kontekst (to be) Inverzni tok formulisanja strategije

16 D. Đuričin - 16 Proces formulisanja strategije Pobednička aspiracija Strategija (predlog i finalno rešenje) Logičan tok formulisanja strategije Inverzni tok formulisanja strategije Da li strategija odgovara za postojeći kontekst? DA MOGUĆA STRATEGIJA DA Da li strategija odgovara za promenjeni kontekst? NE NE Nemoguća strategija Neadekvatna strategija Sposobnosti Sistem upravljanja

17 D. Đuričin - 17 Proces formulisanja strategije Konceptualno svestraniji pristup strategijskoj analizi obuhvata: 1. Grana Apsolutna atraktivnost i profil grane, relativna atraktivnost segmenata 2. Prihvaćena vrednost za kupca Kanali prodaje (marža) i krajnji potrošači (kvalitet, cena, posleprodajne usluge i sl.) 3. Relativna pozicija preduzeća Liderstvo u troškovima ili stvaranju vrednosti 4. Konkurentski pokreti Wait and see opcija Ili simuliranje konkurentskih reakcija, hipotetički scenariji i war games

18 D. Đuričin - 18 Strategijski izbor Analiza grane Prihvatljiva vrednost za kupce Analiza relativne pozicije Konkurencija Strategijski izbor Tržišni segmenti Kanali prodaje Sposobnost Strategijski segmenti Šta utiče na prihvaćenu vrednost kanala prodaje? Poređenje sposobnosti sa konkurentima Pretpostavka Tržište A i način igre za izbor Y Struktura segmenata Krajnji potrošači Troškovi Kako će konkurent reagovati na našu akciju? Ili... Struktura atraktivnosti segmenata Šta utiče na prihvaćenu vrednost finalnog potrošača? Poređenje troškova sa konkurentima Tržište B i način igre za izbor Z

19 D. Đuričin - 19 STRATEGIJA ZA PROMENJEN KONTEKST Strategija je odluka koja smanjuje strah koji izazivaju promene Strategija ne dovodi nužno do uspeha Izvodljivost i vrednost su ograničenja strategije Strategija počiva na generisanju osnovne ideje Konvencionalni redosled generisanja osnovne ideje strategije Obrnuti redosled generisanja osnovne ideje strategije

20 D. Đuričin - 20 Konvencionalni raspored Analiza relevantnih podataka Formulisanje prihvatljive opcije Procena finansijskih efekata Uspostavljanje konsenzusa među ključnim menadžerima Korekcija pretpostavki Prihvatanje top menadžmenta Izvršenje kroz organizaciju

21 D. Đuričin - 21 Obrnuti redosled 1) Konkretizacija izbora 2) Povećanje broja strategijskih mogućnosti 3) Određivanje uslova 4) Identifikovanje barijera izbora 5) Izbor odgovarajućeg testa 6) Sprovođenje testa 7) Izbor

22 D. Đuričin - 22 Inverzni tok formulisanja strategije Analiza grane Prihvaćena vrednost za kupce Analiza relativne pozicije Konkurencija Tržišni segmenti Kanali prodaje Sposobnost Šta će biti relevantni tržišni segmenti? Struktura segmenata Šta će biti prihvaćena vrednost za kanale prodaje? Krajnji potrošači Šta će biti sposobnosti u odnosu na konkurenciju? Troškovi Pretpostavka Šta treba pretpostaviti da će biti odgovor konkurenta? Strategija Kolika će biti relativna atraktivnost? Šta će biti prihvaćena vrednost za krajnje potrošače? Šta će biti troškovi u odnosu na konkurenciju?