GLAVA 15: GENERALNE STRATEGIJE ZA NIVO PREDUZEĆA 20/5/19 1
Generalna strategija Generalnom strategijom opredeljuje se stav prema rastu: Dinamični rast (rast) Spori rast (stabilizacija) Negativni rast (povlačenje) Generalnom strategijom opredeljuje se: Biznis u kojem je preduzeće prisutno Širina proizvodnog programa Aktivnosti u lancu vrednosti u kojima se grade kompetencije Veze između aktivnosti i resursa s ciljem ostvarenja sinergije Geografski prostor 20/5/19 2
Strategije intenziviranja napora Nije svaki rast zdrav rast! Zdrav rast je rentabilan rast rast prihoda od prodaje uz istovremeni rast EVA-e. Delovanje konkurencije i neprilagođena strategija stvaraju jaz između ciljanog rasta i aktuelnog rasta. 20/5/19 3
Utvrđivanje mogućnosti rasta - ekspanzije Za popunjavanje ili eliminisanje jaza moguće je koristiti dve grupe strategija: 1. Strategije intenzivnog rasta (postojeći domen poslovanja) 2. Strategije diversifikacije (novi domen poslovanja) Rizik strategije srazmeran je udaljavanju od postojećih tehnoloških i marketinških kompetentnosti Prvo treba istražiti mogućnosti rasta unutar postojeće grane! Razlog: ostvarena prednost, stečeno iskustvo, savladane barijere ulaska, izgrađeno ime Otkriti nove upotrebe, korisnike, mogućnosti diferenciranja 20/5/19 4
Strategijske opcije proizvod/tržište: Ansoffova matrica 20/5/19 5
1. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA GLAVNI CILJ: RAST PRODAJE (TRŽIŠNOG UČEŠĆA)! 1. Povećanje korišćenja proizvoda/usluga kod postojećih korisnika Upotreba u većoj količini, na osnovu proširene upotrebe, nivoa potrošnje (npr. bonus pakovanje, kuponi), brže zamene (npr. brijači) Lojalni kupci su jeftiniji od novih i tudjih kupaca 2. Privlačenje novih korisnika (bez iskustva sa proizvodom) primarna tražnja Upoznavanje sa karakteristikama/funkcijama proizvoda, prilagođavanje linije proizvoda, snižavanje cena, kreditiranje kupaca 3. Preuzimanje potrošača od konkurencije selektivna tražnja Diferenciranje (necenovni instrumenti) Ponuda po nižoj ceni (cenovni rat) 20/5/19 6
Uslovi za primenu strategije Tržište je u fazi rasta, tražnja stabilna, ulazne barijere visoke Tražnja nije zadovoljena ili je lider zapostavio tržišnu nišu Jaka marketinška funkcija (za razvoj lojalnosti, preuzimanje kupaca...) Tehnologija stabilna Postojeća prednost po osnovu niskih troškova (kriva iskustva i ekonomija obima)! Dakle, rast prodaje se prvenstveno ostvaruje na bazi niskih troškova (vođsvo u cenama)! 20/5/19 7
Prednosti i ograničenja Prednosti: 1. Eksploatacija postojećih znanja, mali rizik 2. Koncentracija znanja, kumulativno učenje vodi konkurentskoj prednosti (efekti iskustva) Ograničenja: 1. U promenljivim uslovima veliki rizik 2. Greške u predviđanju mogu biti katastrofalne 3. Specijalizovanje može da ograniči ulazak u novo tržište 20/5/19 8
2. STRATEGIJA RAZVOJA (PROŠIRIVANJA) TRŽIŠTA Rast povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na novim tržištima Putem geografske ekspanzije Osvajanjem novih tržišnih segmenata (na postojećem tržištu) Podrazumeva već izgrađen brend Male modifikacije proizvoda ( kozmetičke promene ) Najveći napori u marketingu (promocija i distribucija) i finansijama Komercijalni rizik (rizik prihvatanja ponude) Tehnološki rizik ne postoji (poznata tehnologija) 20/5/19 9
Uslovi za primenu strategije Uspeh zavisi od: Dobrog poznavanja tržišta i nezadovoljenih tržišnih segmenata funkcija istraživanja tržišta Promocije Kanala distribucije Kapitala i ljudskih resursa Raspoloživih kapaciteta 20/5/19 10
Načini proširivanja tržišta 1. Ekspanzija na nova geografska područja Tržište: lokalno, nacionalno, međunarodno (regionalno EU, npr. i globalno) Međunarodno tržište velika poluga rasta Veća prodaja i pad troškova Benčmarking Strategijska važnost (tržište kao izvor ideja) Npr. Japanski automobili na evropskom i američkom tržištu 2. Širenje na tržišne segmente koji se trenutno ne opslužuju Nove verzije proizvoda Novi kanali distribucije Drugačija promocija (npr. umesto poslovnih revija na dnevne novine) 20/5/19 11
STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA Rast povećanjem prodaje poboljšanih ili modifikovanih postojećih proizvoda na sadašnjim tržištima Nova ponuda ima jasnu vezu sa postojećom proizvodnom linijom Tehnološki rizik IR ima najveći značaj (inovacije su rezultat IR aktivnosti) 20/5/19 12
Uslovi za primenu strategije Postojeći kanali distribucije Razvijene kompetentnosti u IR, proizvodnji i distribuciji Postojanje zadovoljnih potrošača prvobitnih verzija proizvoda Uočavanje promena u potrebama kupaca Tržište u fazi rasta Vreme kao faktor konkurentnosti (brzina lansiranja novih proizvoda) 20/5/19 13
Načini razvoja proizvoda TRI MOGUĆNOSTI (Kotler): 1. Nove karakteristike ili sadržaji proizvoda Funkcionalne karakteristike (nove funkcije- npr. mobilni telefoni) Strukturne karakteristike (veličina, oblik, forma, boja, materijal, ukus, miris, opipljiv kvalitet) Estetske karakteristike (dizajn, neopipljiv kvalitet) 2. Veći broj verzija proizvoda 3. Novi proizvodi na bazi alternativnih tehnologija 20/5/19 14
Ograničenja Strategija razvoja proizvoda zasniva se na uvođenju inovacija na proizvodu Nekada se pravi razlika između razvoja proizvoda i inovacija (Produženje vs. Otpočinjanje novog životnog ciklusa)!!! Opasnosti od stalnog uvođenja inovacija: Košta (veliki troškovi IR i marketinga) Rizik neprihvatanja Potencijalna neprofitabilnost Uprkos tome što košta, samo inovacije smanjuju pritisak na menadžment da konstantno snižava troškove (i cene)! 20/5/19 15
STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE 20/5/19 16
Strategija diversifikacije kao strategija rasta Suština: Rast izvan granica postojećeg biznisa (potpuno novi proizvodi u proizvodnom programu, različiti po tehnologiji i/ili marketingu) Posledice diversifikacije: heterogen proizvodni program, povećanje veličine preduzeća, promena organizacione strukture (diviziona organizaciona struktura (veći broj SPJ) i decentralizacija u upravljanju)
Razlozi diversifikacije
Tri testa pre ulaska u novi biznis: 1. Test atraktivnosti biznisa (bira se atraktivna grana) 2. Test troškova ulaska (cena preduzeća (meta) koje se kupuje ili iznos potrebne investicije upoređeni sa potencijalnim prinosima) 3. Test opšteg poboljšanja (doprinos novog biznisa preduzeću kao celini, ili mogućnost da korporativni vrh doprinese konkurentskoj prednosti novog biznisa sinergetski efekat)
Metodi ulaska preduzeća u nove biznise: 1. Osnivanjem novih SBU (kada postoje razvijene distinktivne kompetencije koje mogu da se iskoriste u novoj SBU) 2. Preuzimanjem preduzeća ili preuzimanjem SBU (M&A se koriste kada preduzeće ne poseduje distinktivne kompetencije neophodne za postizanje konkurentske prednosti u novoj grani, a istovremeno želi da to postigne brže nego što bi se postiglo putem pokretanja internih poduhvata) 3. Zajedničko ulaganje (zajednička ulaganja podrazumevaju udruživanje komplementarnih resursa i kompetencija dva preduzeća u novi poslovni poduhvat i to najčešće u granama koje su u fazi nastajanja i koje imaju ubrzani rast)
Vrste diversifikacije 1. Povezana (aktivnosti u lancu vrednosti različitih SPJ su povezane): 1) vertikalna integracija (uključivanje u aktivnosti koje prethode ili slede u reprodukcionom lancu (odnosno sistemu vrednosti) i 2) horizontalna diversifikacija (uključivanje u proizvodnju konkurentskih ili komplementarnih proizvoda) 2. Nepovezana - proizvodnja proizvoda koji su potpuno različiti u pogledu tehnologije, marketinga i kompetencija
STRATEGIJA POVEZANE DIVERSIFIKACIJE Rast izvan postojećeg proizvoda i tržišta, ali unutar širih granica grane, novi proizvodi moraju biti nekako povezani sa postojećim poslovnim portfoliom Metod realizacije strategije: Interni rast (širenjem kapaciteta) Eksterni rast (merdžeri i akvizicije) najčešći slučaj Ideja povezane diversifikacije: Iskoristiti znanja, sposobnosti, kompetencije tamo gde su srodni proizvodi, tržišta, distributivni kanali, tehnologije i zahtevi za resursima. Cilj: sinergetski efekti!
VERTIKALNA UNAZAD Proizvodnja sirovina Proizvodnja delova Proizvodnja opreme Proizvod/proces Istraživanje/ konstrukcija Nabavka sirovina Nabavka delova Nabavka opreme Finansiranje Transport HORIZONTALNA INTEGRACIJA Konkurentski proizvodi Proizvođač Nus proizvodi Komplementarni proizvodi VERTIKALNA UNAPRED Kanali distribucije Transport Marketing informacije Održavanje i usluge
Horizontalna diversifikacija Uvođenje novih proizvoda/usluga koji su srodni sa postojećim proizvodima/uslugama preko tehnologije ili marketinga konkurentski ili komplementarni proizvodi Na primer: Honda je horizontalno diversifikovana (automobili, motori, poljoprivredne mašine itd.), Samsung (televizori, mobilni telefoni, klima uređaji, bela tehnika) Dobija se na širini proizvodnih linija (dubina se postiže strategijom razvoja proizvoda)
Cilj (motiv za HD) je ostvarivanje strategijske sprege izmedju različitih biznisa (SPJ) Strategijska sprega (strategic fit) postoji kada postoje sinergetske veze između aktivnosti lanca vrednosti SPJ Rizik Transfer znanja (know-how), ljudskog kapitala, tehnologije Ekonomija širine isti kanali distribucije i nabavke, jača pregovaračka moć (tvrda sinergija pad troškova) Jak brend (meka sinergija rast prihoda) Saradnja izmedju različitih SPJ koja vodi unapređenju ljudskih resursa manji nego u slučaju nepovezane diversifikacije (poznata su tržišta i dobavljači) antimonopolske mere (ako se u horizontalnu integraciju ulazi kupovinom konkurentskih preduzeća)
Vertikalna integracija Proširivanje delatnosti na prethodne i/ili kasnije faze u reprodukcionom lancu Vertikalna integracija unazad (ili uzvodno): proizvodnja sirovina, materijala, poluproizvoda ili energije koje su nabavljane od dobavljača odluka povodom pitanja proizvoditi ili kupovati Vertikalna integracija unapred (ili nizvodno): više faze obrade, transport, održavanje, servis i distribucija Novi proizvodi mogu biti predmet prodaje i na eksternom tržištu
Vertikalna integracija Motiv: Kontrolisati sve bitne faze procesa proizvodnje i distribucije proizvoda (kontrola snabdevanja i kanala prodaje) Da bi se snizili troškovi Da bi se čuvale tajne u vezi sa tehnologijom i procesima proizvodnje Rizik Rizik vertikalne integracije i ograničenja: Rizik zastarevanja u slučaju pojave nove tehnologije Pojava uskih grla Interne transakcije mogu biti skuplje od eksternih (pad efikasnosti zbog sigurne prodaje na internom tržištu) Uspeh celog preduzeća zavisi od tražnje za finalnim proizvodima!
Alternative: Obim vertikalne integracije: Potpuna integracija u slučaju 100% kontrole lanca vrednosti (British Petroleum, Royal Dutch Shell, Texaco) ili delimična integracija Kvazi integracija: Alternativa vertikalnoj integraciji su dugoročni ili kratkoročni ugovori (Marks and Spencer) učešće u kapitalu dobavljača, zajednički poduhvati, partnerstvo u IiR projektima itd. Seljenje aktivnosti: Prepuštanje partnerima da obavljaju one aktivnosti u lancu vrednosti koje se rade neefikasno (outsourcing) - reverzibilan proces u odnosu na integraciju. Rizik je pogrešan izbor aktivnosti i gubitak razvijenih kompetencija.
STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE Nepovezana = nesrodna = lateralna = pobočna = konglomeratska diversifikacija, naročito popularna 60 i 70 godina U proizvodni program uključuju se proizvodi koji se značajno razlikuju od postojećih proizvoda po tržištu i tehnologiji Najčešće rezultat ponašanja korporativnog vrha kao portfolio menadžera Metod rasta eksterni, putem merdžera i akvizicija
STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE Motiv: ulazak u poslove sa atraktivnom stopom prinosa povlačenje iz neperspektivnog biznisa disperzija rizika balansiranje novčanih tokova između SBU što vodi finansijskoj stabilnosti preduzeća kupovina preduzeća potcenjene vrednosti i njegova preprodaja po višoj ceni lične aspiracije menadžera korporativnog vrha
STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE Racio specijalizacije koristi se za identifikovanje stepena diversifikacije Dobija se kao odnos godišnjeg prihoda iz najvećeg posla i ukupnih godišnjih prihoda
Rizik nepovezane diversifikacije Ulazak u nova područja koja nose nepoznanice i nesigurnosti Preplaćivanje mete Rezultati istraživanja: preduzeća sa povezanom diversifikacijom su imala bolje performanse od specijalizovanih i preduzeća sa nepovezanom diversifikacijom (ranija istraživanja) diversifikacija vodi rastu rentabilnosti do određenih granica, a zatim vodi padu performansi upravljanje procesom diversifikacije ima veći uticaj na performanse nego tip i metod diversifikacije
Uloge korporativnog vrha 1. ULOGA PORTFOLIO MENADŽERA prepoznaje potcenjena preduzeća na tržištu, kupuje ih i unapređuje, ne bavi se sinergijama 2. ULOGA MENADŽERA SINERGIJE kupuje samo preduzeća koja doprinose stvaranju sinergetskog efekta 3. ULOGA MENADŽERA RAZVOJA direktno se uključuje u menadžment kupljenih biznisa i svojim resursima i kompetencijama nastoji da uveća njihov potencijal da samostalno stvaraju vrednost
STRATEGIJE STABILIZACIJE I POVLAČENJA 20/5/19 34
1. Strategija stabilizacije Strategija opravdana posle perioda brzog rasta kada je neophodno napraviti konsolidaciju Strategije stabilizacije su: Strategija pauze Strategija nepromenjenog obima poslovnih aktivnosti Strategija žetve 35
Strategija pauze Strategija: predah, zaustavljanje pre nego što se nastavi kretanje uzlaznim ili silaznim smerom u smislu obima aktivnosti (rast ili povlačenje) To je PRIPREMA preduzeća za dalji rast ili povlačenje (privremenog je karaktera) Strategija opravdana posle perioda brzog rasta kada je neophodno napraviti konsolidaciju preko povećanja efikasnosti, jer bi dalji rast mogao postati neprofitabilan To se radi kroz : smanjenje troškova, eliminacija nepotrebnih aktivnosti, smanjenje zaliha, unapređenjem finansijskog zdravlja i organizacione strukture 36
Strategija nepromenjenog obima poslovnih aktivnosti Strategija bez promena: odluka preduzeća da ne čini ništa povodom kompetencija vezanih za tržište i proizvode (nastavak trenutnih aktivnosti u budućnosti). Održavanje postojećeg tržišnog učešća Pozicija preduzeća je zrela, a grana ne stvara nove šanse i pretnje Primena strategije može biti i posledica nedovoljnog interesa, rešenosti, samozadovoljstva ili nesposobnosti menadžerske strukture da unese promene 37
Strategija žetve Maximizacija dobitka! Proizvodi i usluge ulaze u fazu kada prestaju da budu nosioci rasta (usled promena u željama i ukusima potrošača, nova konkurencija, tržište ulazi u fazu opadanja,..) Dobitak se stvara smanjenjem obima aktivnosti uz veće smanjenje ukupnih troškova. Posledica: smanjenje obima prodaje i prihoda od prodaje i kratkoročni rast dobitka (novčanih tokova) Primenjuje se samo u kratkom roku (dugoročno neodrživa) Cilj: požeti što više od ovih proizvoda/ usluga Realokacija požete gotovine u perspektivne proizvode ili akcionarima Strategija žetve korisna za izvlačenje iz privremenih teškoća 38
U kontektsu portfolio modela, strategija žetve se koristi kod mršavih krava muzara i pasa Varijante strategije žetve: Trenutno povećanje cena Smanjivanje troškova održavanja opreme Smanjenje ulaganja u IR Smanjenje ulaganja u marketing Smanjenje broja modela Smanjenje broja kanala distribucije Smanjenje usluga u vezi isporuke. Koliko dugo se zadržati na tržištima koja nestaju? Strategija žetve Alternativa za žetvu je dezinvestiranje (prodaja ili prestanak poslovanja strategija povlačenja) 39
2. Strategija povlačenja Strategija povlačenja dovodi do značajnog smanjenja obima aktivnosti ili do prestanka rada preduzeća Strategije povlačenja su: Strategija zaokreta Strategija dezinvestiranja Strategija dobrovoljne likvidacije Stečaj 40
Strategija zaokreta (turnaround) Prvi odgovor na krizu (nakon kriznog menadžmenta, a pre programa prestrukturiranja) to je dakle faza upravljanje krizom Uglavnom je donosi novi menadžerski vrh. STRATEGIJSKI ZAOKRET: Dugoročne strategijske opcije (kada biznis nije pred bankrotstvom, samo je došlo do gubljenja pozicije i pada performansi) Promena konkurentske strategije u postojećem biznisu Ulazak preduzeća u novi biznis OPERATIVNI ZAOKRET: Kratkoročne strategijske opcije (kada je biznis pred bankrotstvom) : Ne menja se strategija već: Sniženje troškova - stezanje kaiša (br. zaposlenih, održavanje, službena putovanja itd.) kada je poslovanje blizu BEP Smanjenje imovine (zemljište, zgrade, oprema) posl. daleko od BEP Povećanje prihoda povećanje cena, agresivna promocija itd. Kombinacija Veliki procenat neuspešnosti u implementaciji ove strategije 41
Strategija dezinvestiranja (divestment) Prodaja ili likvidacija značajnog dela imovine preduzeća (SPJ, divizije, proizvodne linije). Prodaja nerentabilnih delova imovine (ili koji ne doprinose sinergetskom efektu) Prodaja nekada spojenih/pripojenih preduzeća Prodaja nekada uspešnih krava muzara Prodaja delova usled pretnje preuzimanjem Prilagođavanje antimonopolskim merama Zaustavljanje anergije (4 1 = 5) Neprijatna strategija dolazi vreme da menadžeri priznaju svoj neuspeh 42
Strategija dobrovoljne likvidacije Likvidacija dobrovoljna prodaja celokupne imovine preduzeća Odluku donose vlasnici. Likvidacija se isplati više nego održavanje u životu (npr. biznis u neatraktivnoj grani sa lošom pozicijom) Strategija se isplati kada je gotovina po akciji koja se može realizovati u likvidacionom postupku veća od tržišne vrednosti akcije Menadžeri se transformišu u likvidacione upravnike Ukoliko se proceni da likvidaciona imovina nije dovoljna za isplatu poveriocima pokreće se stečaj Ukoliko postoji, likvidacioni ostatak deli se vlasnicima u skladu sa prevenstvom prava različitih kategorija 43
Stečaj (bankruptcy) Legalan način izmirenja potraživanja poverilaca preduzeća ukoliko dužnik ne plaća obaveze ili je izgledno da neće biti u stanju da plati svoje obaveze (preteća nelikvidnost) Stečajni postupak može imati oblik bankrotstva ili programa reorganizacije (zavisi od stadijuma krize) Bankrotstvo podrazumeva prodaju celokupne imovine kojom se finansiraju troškovi stečajnog postupka i potraživanja poverilaca Program reorganizacije obuhvata postupak poslovnog ozdravljenja preduzeća zatvaranje neprofitabilnih pogona, odlaganje isplate dugova, pretvaranje duga u akcije, otpuštanje i sl. Poverioci se isplaćuju prema programu reorganizacije 44