Microsoft PowerPoint - poslovne strategije_06 [Compatibility Mode]

Транскрипт

1 Prof. dr.sc. Sanja Pfeifer Doc.dr.sc. Marina Stanić Diplomski studij smjer Menadžment Ak.god. 2017/ Nakon ovog poglavlja studenti će biti u stanju: 1.Obrazložiti kriterije razlikovanja generičkih poslovnih strategija M. Portera 2.Analizirati strateške prioritete (izvore konkurentskih prednosti) svake pojedine generičke poslovne strategije 3.Ocijeniti primjenjivost određene generičke poslovne strategije 4.Analizirati koristi i rizike generičkih poslovnih strategija 5.Ocijeniti mogućnost primjene strategije plavog oceana 2 1

2 Korporacijska strategija: Kojim se poslovima bavimo? Poslovne strategije: Kako poduprijeti korporacijsku strategiju? Kako konkurirati u određenom poslovnom polju? Kojim čimbenicima izgrađivati konkurentsku prednost (većom efikasnošću; povećanjem unikatnosti, boljim razumijevanjem relativno malog broja kupaca?) Funkcijske strategije: Kako poduprijeti poslovnu strategiju? Smanjiti troškove proizvodnje za 10 % do kraja obračunskog razdoblja. 3 POSLOVNE STRATEGIJE Poslovne strategijeuključuju odabir načina konkuriranja u specifičnom poslu, za specifičnu liniju proizvoda u određenom tržištu. Odnosi se na izbor izvora konkurentske prednosti koju poduzeće želi postići, te širine tržišnog područja koje želi usluživati. Temeljem tih kriterija, M. Porter je identificirao tri generičke konkurentske strategije: Strategiju troškovnog vodstva (efikasnost) Strategiju diferencijacije (različitost, posebnost/unikatnost) Strategiju fokusiranja (fokusiranjem na manji broj kupaca) 4 2

3 Porterov model generičkih poslovnih strategija Strategija troškovnog vodstva: konkurentska prednost ostvaruje se niskim troškovima proizvodnje u odnosu na konkurente. Strategija diferencijacije: konkurentska prednost ostvaruje se putem kreiranja stvarne (veća snaga motora) ili signalne (atraktivnija promidžba) osebujnosti proizvoda/usluga. Strategija fokusiranja se ostvaruje fokusiranjem na unikatnost proizvoda ili strategiju niskih troškova ali ne na cjelokupnom tržištu već na izabranom tržištu (ograničenog dosega). 5 Naglasak na niže troškove Konkurentska prednost Naglasak na posebnosti Širina nastupa Cjelokupno tržište Uzak tržišni doseg Strategija troškovnog vodstva Strategija fokusa na troškove Dvojni izvor konkurentske prednosti: Best buy ili Hostage Strategija diferencijacije Strategija fokusa na diferencijaciju 6 3

4 STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA Poduzeće nastoji ostvariti konkurentsku prednost orijentacijom na smanjenje troškova u svim segmentima poslovanja. Poduzeće izabire aktivnosti kojima ostvaruje troškove koji su niži od troškova industrijskih konkurenata. Koristi se često kod proizvoda koji imaju malu dodanu vrijednost i sami po sebi su jednostavni Cement, trupci, papir, rasuti teret Uspješni globalni troškovni vođe: Texas Instrument (potrošačka elektronika) Wall-Mart (maloprodajni lanac) Timex (industrija satova) Hyundai (proizvodnja automobila) 7 Izvori ušteda u troškovima strateški prioriteti Izgradnja većih kapaciteta, njihovo njihovo bolje popunjavanje, brz dolazak do većeg obujma proizvodnje i prodaje u odnosu na konkurente. Veći obujam proizvodnje snižava udio fiksnih troškova u jediničnoj cijeni proizvoda pa dio kupaca odlučuje kupiti standardni proizvod jeftinije. Sužavanje proizvodnog asortimana na osnovne linije standardiziranih proizvoda bez uresa, individualizacije i udovoljavanja specifičnim zahtjevima Usmjeravanje na relativno jednostavan dizajn proizvoda ili usluge te minimalnu (standardnu) dodatnu opremu proizvoda i usluga. Orijentacija na inoviranje procesa proizvodnje, automatizacija operacija koji u poduzeću generiraju značajne troškove (npr. automatizacija procesa kontrole ispravnosti gotovog proizvoda jeftinija je nego li ručna inspekcija kontrole) Korištenje i nabava standardnih materijala i ugradbenih dijelova po nižim cijenama (pristup jeftinijoj radnoj snazi, niskoj cijeni materijala) Korištenje marketinških pristupa koji ne zahtijevaju velika ulaganja (publicitet umjesto reklame gerila marketing; preporuke klijenata) Veća ekonomičnost distribucijske aktivnosti (direktnom prodajom potrošaču umjesto trgovini, izborom jeftinijih kanala distribucije, smanjenje troškova dostave i logistike kroz izbor povoljne lokacije poduzeća) Posvećenost kulturi snižavanja troškova u poduzeću (režijsko i proizvodno osoblje nagrađuje se i stimulira za uštede u troškovima) Veći stupanj okomite integracije (npr. proizvođač tekućih sapuna kupio proizvođača pumpica za istiskivanje tekućeg sapuna i time onemogućio brzo i lako imitiranje novog proizvoda, ujedno ostvario je bolju kontrolu ulaznih troškova) 8 4

5 Primjenjivost Strategija vođenja troškova ima više izgleda za uspjeh kada su: Tehnološki i socijalni trendovi u industriji predvidivi ili relativno stabilni Potrebe kupaca slične a kupci neskloni plaćati premijske cijene na dodatna poboljšanja proizvoda (dodatnu diferencijaciju) Proizvodi male dodane vrijednosti i relativno homogeni Pretpostavke za uspješno provođenje su: Postizanje velikog tržišnog udjela i snažnog rasta tržišta Brzo popunjavanje kapaciteta i korištenje ekonomike obujma Agresivna politika cijena(poduzeće ima veći manevarski prostor za snižavanje cijene svojih proizvoda uz istovremeno zadržavanje iznadprosječnog profita) 9 Rizici vezani uz strategiju troškovnog vodstva Visoka neizvjesnost opće i poslovne okoline npr. brza zastara tehnologije ili brza promjena kupovnih navika može poništiti efekte obujma proizvodnje i snižavanja fiksnih troškova po jednici proizvoda. Ako je izvor konkuriranja lako imitirati konkurenti će istu konkurentsku prednost izgraditi prije nego li troškovni vođa ostvari uštede u kumulatinom iskustvu proizvodnje i prisvajanjem tako ostvarenog profita Inzistiranje na redukciji troškova može dovesti do razvojne nesposobnosti poduzeća uslijed podinvestiranjapa poduzeće ne prepozna potrebu za daljim razvojem ili promjenama u proizvodnji. Prenaglašavanje operativne izvrsnosti a zanemarivanje marketinške. 10 5

6 Koristi strategije troškovnog vodstva Prodajom proizvoda po standardnim cijenama proizvođač ostvaruje veću profitnu maržu zbog nižih prosječnih troškova u odnosu na konkurente Nižim troškovima proizvođač ima veći manevarski prostor za snižavanje cijena (može cjenovnim ustupcima privući dodatne kupce bez ugrožavanja vlastite iznadprosječne profitabilnosti). 11 Ključne riječi Standardizacija Automatizacija Proizvodnost, ekonomičnost Široka dostupnost i raspoloživost 12 6

7 STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE Stvaranje proizvoda koji se razlikuju od konkurentskih ili su percipirani kao jedinstveni ili osebujni na tržištu Diferencijacijom proizvođač treba kupcima ponuditi nešto što je vrijedno kupcima, a što im drugi ponuđači u industriji ne nude. Cilj je stvoriti lojalnog, odanog kupca. Učestala u proizvodima/uslugama veće dodane vrijednosti: vino, odjeća, automobili,...) Uspješni globalni diferencijatori: Sony elektronički uređaji Rolex satovi Sears maloprodajni lanac Honda automobili 13 Izvori diferencijacije strateški prioriteti Nadmoćne (osebujne) karakteristike proizvoda/usluga: stvarna funkcionalnost (npr. veća snaga zvučnika), tehnološka nadmoć, kompleksnost proizvoda, ili neopipljiva funkcionalnost: izbor najboljeg trenutka uvođenja proizvoda novost; Širina proizvodnog asortimana (ponudom široke palete proizvoda smanjuje se potreba za drugim proizvodima) ili pregledavanja ponude konkurenata Bogate prateće usluge, individualizacija pristupa kupcu (kreiranje po mjeri/želji); duge garancije, širok izbor postprodajnih usluga i usluga održavanja Sofisticirani marketing, prodajne aktivnosti, ulaganje u izgradnju poslovnog ugleda i reputacije proizvoda, marke, poduzeća Izbor atraktivne lokacije, ekskluzivnih distribucijskih lanaca, ekskluzivnih dobavljača Dobre poslovne veze i umrežavanje (npr. automati za bezalkoholna pića rezultat su objedinjavanja ponude nekoliko ključnih proizvođača napitaka: Jamnica; Coca Cola, Pepsi Cola) (objedinjavanje ponude Mattelovih igrački i McDonalds ove ponude u Happy Meal-u) Veze između aktivnosti unutar poduzeća (dobar kontakt sa sindikatima - ljubazno i posvećeno osoblje, veća pouzdanost u proizvodnji, veće povjerenje između odjela). 14 7

8 Primjenjiva je kada postoji razlika u interesima i zahtjevima kupaca postoji nesklad između potreba tržišta i dostupnih proizvoda na tržištu kupci nisu pretjerano cjenovno osjetljivi. Pretpostavke uspješnog provođenja su: dobar dizajn, duga tradicija, visoka kvaliteta, iznadprosječna tehnološka razina, inovacijska usmjerenost relativno visoka prodajna cijena 15 Problemi vezani uz strategiju diferencijacije: Izvor diferencijacije treba biti održiv u dužem vremenskom razdoblju da bi se maksimirao učinak lojalnih kupaca: kupuje češće, više, preporučuje drugima) Previsoka premijska cijena Poduzeće pogrešno diferencira čimbenike koji ne rezultiraju niti uporabnim (pouzdanost, troškovi održavanja) niti signalnim (statusnim) koristima za kupca. Poduzeće pretjerano diferencira proizvod/uslugu pa su troškovi diferencijacije veći od dodatne premijske zarade) 16 8

9 Koristi Omogućujepostavljanje premijskihcijenate povećava fleksibilnost poduzeća u pregovorima sa dobavljačima Nadmoćne karakteristike stvaraju osjećaj zadovoljstva te potiču odanost kupca u odnosu na konkurente i zamjenske proizvode, te pridošlice Opipljive i neopipljive koristi kupcima smanjuju pritisak kupaca 17 Ključne riječi Premijski Ekskluzivnost Modularnost Prestiž 18 9

10 STRATEGIJA FOKUSIRANJA Velika i jaka poduzeća često nemaju motiva, niti fleksibilnosti prilagođavati se specifičnim segmentima kupaca(naročito ako su ti kupci geografski raspršeni ili nedovoljne kritične mase). Postojanje takvih specifičnih segmenata tržišta koji nisu zanimljivi velikim poduzećima otvara mogućnost manjim poduzećima za primjenustrategije troškovnog vodstva ili strategije diferencijacije napojedinom tržišnom segmentu. To je moguće učiniti npr: Nepodijeljenom pažnjom ponuđač se usmjerava na usluživanje samo određenog dijela tržišta (segmenta ili teritorija) i tako tom segmentu pruža osebujnu (izvrsnu) uslugu, odnosno bolje razumijevanje potreba segmenta Ponudom specijaliziranih proizvoda/usluga namijenjenih izabranim ciljanim tržišnim segmentima koje drugi konkurenti ne opslužuju, ponuđač može ostvariti određene troškovne prednosti do određene razine obujma proizvodnje 19 troškovi Troškovi maloserijske proizvodnje Troškovna prednost Troškovne krivulje razlikuju se od industrije do industrije; no često mali ponuđači imaju konkurentske prednosti ukoliko je riječ o malim obujmima proizvodnje. Troškovi masovne proizvodnje Obujam proizvodnje 10

11 Primjenjivost Primjenjujese u situacijamakadapostoje neusluženi segmenti koji imaju specifične zahtjeve i interese, a poduzeće nema kapacitet da se takve potrebe zadovolji na cjelokupnom tržištu. Pretpostavke uspješnosti: Segment mora biti dovoljno velik, imati dobre izglede za rast, a ne biti od presudne važnosti za konkurente. Potrebno je imati dovoljno inovativnih potencijala u proizvodnji i trženju proizvoda da bi se segment obranio od rivala. 21 Koristi i problemi Problemi vezani uz primjenu: pojava novih konkurenata, relativno mala fleksibilnost ukoliko dođe do promjene preferencija kupaca ili povećanja njihovih zahtjeva, nemogućnost obrane niše. Koristi od strategije fokusiranja resursi ne mogu pokriti cijelo tržište, ali su dostatni za pokrivanje potražnje segmenta-niše Zauzimanje tržišnog prostora koji je neinteresantan ostalim konkurentima 22 11

12 Ključne riječi Specijalizacija Selektivnost Potpuna posvećenost Fokusiranje na troškove: Npr. mala lokalna poduzeća u granama čiji proizvodi u transportu imaju visoke troškove (cement, mramor, asfalt) mogu na lokalnim tržištima imati nižu cijenu koštanja od velikih proizvođača. Fokusiranje na diferencijaciju: Npr. male lokalne klinike specijalizirane za određene usluge koje su klijenti skloni premijski platiti (npr. minimalno čekanje na operativan zahvat, kratak postoperativan boravak u medicinskoj ustanovi); kućni posjeti i njega nepokretnih osoba u vlastitom domu. 23 Novi pristup poslovnoj strategiji W. Chan Kim; Renee Mauborgne: Strategija plavog oceana: Kako stvoriti prostor bez konkurencije na tržištu, Masmedia Autori zagovaraju fokusiranje poduzeća na stvaranje novih tržišta i odmicanje od konkurencije. To je moguće diferencijacijacijom poduzeća u ključnim čimbenicima uspjeha i stvaranjem novih čimbenika uspjeha. Poduzeća se mogu diferencirati u cijeni, imidžu, postprodajnim ili prodajnim uslugama, kvaliteti, dizajnu itd

13 Cilj poslovne strategije stvoriti novi tržišni prostor Strategije crvenog oceana Konkurira na postojećim tržišnom prostoru Strategija plavog oceana Stvara nov tržišni prostor Koristi postojeću potražnju Konkurira oko iste krivulje vrijednosti ili troška Poboljšava konkurentsku poziciju nadmašivanjem ili istiskivanjem konkurencije Stvara novu potražnju Inoviravrijednosti Činipostojeće konkurente sporednima, odvaja se od njih 25 Matrica ERRC Ukloniti (Eliminate) Koje čimbenike konkuriranja koje u industriji svi smatraju kao gotove činjenice bi se moglo ukloniti? Smanjiti (Reduce) Koje bi čimbenike konkuriranja u industriji trebalosmanjiti ili bi mogli biti znatno ispod postojećeg standarda u industriji? Povećati (Reinforce) Koje čimbenike bi trebalo naglasiti ili podići znatno iznad trenutnog standarda industrijske grane? Stvoriti (Create) Koje bi čimbenike konkuriranja trebalo stvoriti, a u industriji ih nitko ne nudi? 26 13

14 Ima li budućnosti za cirkuske predstave? Ringling Bros... Cirque du Soleil 27 Platno strategije Cirque du Soleil 28 14

15 Matrica ERRC Cirque du Soleil Ukloniti (Eliminate) Zvijezde izvođači Nastup životinja Prodaja sitnih artikala u prolazu sjedišta Višestruke arene za predstave Smanjiti (Reduce) Osjećaj napetosti, strah, jeza Zabavu i šalu Povećati (Reinforce) Unutrašnju raskoš šatora Stvoriti (Create) Jedinstvenu temu Višestruke produkcije Umjetničku glazbu i ples 29 FUNKCIJSKE STRATEGIJE Usredotočuju se na maksimiranje učinkovitosti resursa poduzeća, te podupiru korporacijsku i poslovne strategije poduzeća. Usmjerene su na pojedina funkcijska područja: proizvodnja, marketing, istraživanje i razvoj, kadrovi, financije

16 Funkcijske strategije Proizvodne strategije uređuju pitanja: dizajna proizvoda, kapaciteta i tipa proizvodnje, poslovne suradnje, izbor lokacije, upravljanje zalihamai sl. Istraživačko razvojne strategije uređuju pitanja: vlastitog istraživanja i razvoja proizvoda kupovine licenci i sl. 31 FUNKCIJSKE STRATEGIJE Marketing strategije uređuju pitanja: proizvodnog spleta, ciljnih tržišta, cijena, promocije i sl. Tehnološke strategije uređujupitanja: investicije u nove pogone, modernizaciju postojećih pogona, promjene u organizaciji proizvodnje i sl. Financijske strategije uređuju pitanja: strukture kapitala, kupovine i prodaje nekretnina i opreme, diobu dobiti i sl. Kadrovske strategije uređuju pitanja: zapošljavanja, razvijanja i osposobljavanja, ocjenjivanja i nagrađivanja kadrova

17 Usklađenost korporacijskih i funkcijskih strategija Financije Marketing Proizvodnja Kadrovi Strategije rasta Generiranje rasta kroz povećani tijek novca, prodaju zaliha, sniženje cijena Razvijanje novih tržišta, novih proizvoda, agresivna propaganda Stvaranje zaliha, širenje postrojenja, investicije u novu opremu Selekcija novih djelatnika, širenje programa obrazovanja Strategije kontinuiteta Poboljšavanje profitne marže, sniženje operativnih i općih troškova, alternativni izvori financiranja Naglasak na profitabilnim proizvodima, izgradnja lojalnosti potrošača Pronalaženje alternativnih uporaba za višak kapaciteta, odlaganje velikih investicija Planiranje samo zamjenskih novih zapošljavanja, doobrazovanje managera Strategije u kriznim uvjetima Smanjenje ili eliminacija dividendi, prodaja opreme i poslovnih jedinica Eliminiranje marginalnih proizvoda, tržišta, smanjenje troškova, propagande i promocije, prodaja na točki pokrića Prodaja nepotrebnih kapaciteta, smanjivanje zaliha Plan ranog umirovljenja, otpuštanje djelatnika 33 Usklađenost poslovnih i funkcijskih strategija Troškovno vodstvo Potrebne vještine i resursi kapital ili lak pristup kapitalu procesni inženjering i pristup tehničkim znanjima, intenzivan nadzor djelatnika, niski troškovi distribucije Diferencijacija Jak marketing Proizvodni inženjering Kreativnost Istraživanja tehnološko vodstvo Duga tradicija Jaka suradnja svih u korporaciji Fokusiranje Kombinacija gore navedenog za segment Organizacijski prioriteti Jaka kontrola troškova Formalizirana kontrola Visoko strukturirana organizacija Naglasak na zadovoljavanju kvantitativnih ciljeva Dobra koordinacija istraživanja, razvoja i marketinga Motivi vezani za kvalitetu a ne kvantitet Privlačenje visoko obučenih i kreativnih ljudi Kombinacija gore navedenog za ciljani segment 34 17