Upravljanje ljudskim resursima u poduzetničkim korporacijama doc.dr.sc. Mirela Alpeza
Literatura Morris, M.H.; D. F. Kuratko, J.G. Covin: Corporate Entrepreneurship & Innovation, Third Edition, South-Western, 2011. poglavlja 6 i 7
Individualna perspektiva
Kreativnost ključna karakteristika poduzetničkog djelovanja Prepoznavanje prilike Razvijanje inovativnog poslovnog koncepta Pronalazak sponzora Izgradnja i korištenje mreže kontakata Prevladavanje prepreka i ograničenja Pronalazak resursa Formiranje tima Pridobivanje podrške managementa
Što je kreativnost?... primjena osobnih mentalnih sposobnosti i znatiželje na otkrivanje nečeg novog...sposobnost povezivanja do sada nepovezanih stvari...sposobnost povezivanja stvari na nov način... kapacitet za razvijanje novih ideja, koncepata i procesa
Kreativnost u organizacijskom kontekstu Više od originalnosti - mora imati pragmatičnu dimenziju Kreativna rješenja moraju biti korisna u kontekstu organizacije i povećanja njene konkurentosti Tri komponente uspješne primjene kreativnosti u organizaciji (Amabile, 1998.): vještine kreativnog razmišljanja (specifičan način i tehnike pristupanja problemu); ekspertiza (intelektualni kapacitet za rješavanje problema); motivacija (ekstrinzična i intrizična) Uloga managementa u razvijanju sve tri komponente
Područja za primjenu kreativnosti na radnom mjestu (Miller, 1999) Kreativne ideje Materijalna kreativnost Organizacijska kreativnost Odnosna kreativnost Događajna kreativnost Unutarnja kreativnost Spontana kreativnost
Faze kreativnog procesa (Van Oech) Faza pripreme definiranje problema, prikupljanje informacija i potraga za rješenjem Faza frustracije mnogi odustaju i/ili pribjegavaju nekreativnim rješenjima Faza inkubacije faza nesvjesnog rada na rješavanju problema Faza iluminacije kreiranje suštine odgovora na identificirani problem; aha efekt Faza elaboracije adaptacija, testiranje, revizija radi bolje elaboracije managementu
Kreativne blokade Pravi odgovor! (samo jedan) To nije logično! Budi praktičan(a)! Slijedi pravila! Izbjegavaj neizvjesnost! Griješiti je loše. To nije moje područje. Ne budi smješan(a)! Nisam kreativan(a)
Poduzetnička osobnost Želja za postignućem Interni locus of control Preuzimanje kalkuliranog rizika Tolerantnost prema neizvjesnosti Predanost Neovisnost Samopouzdanje i optimizam Integritet Energičnost Kreativnost Posjedovanje vizije Sposobnost izgradnje tima
Motiviranje poduzetničkog ponašanja 1. Prepoznavanje prilike 2. Poduzimanje akcija ovisi o: osobnim karakteristikama korporacijskog poduzetnika, osobnim ciljevima, okruženju poduzetnika, poslovnom okruženju organizacije, prirodi inovativne ideje 3. Analiza očekivanih rezultata poduzetničkog pothvata 4. Sagledavanje faze implementacije (resursi, prepreke...) 5. Određivanje poduzetničke strategije 6. Upravljanje poduzetničkim pothvatom 7. Ostvarivanje rezultata unutar korporacije 8. Intrinzične i ekstrinzične nagrade 9. Uspoređivanje ostvarenih rezultata i nagrada s očekivanim rezultatima
Uloge u korporacijskom poduzetništvu -1 1. Inicijator pokretač poduzetničkog pothvata kroz prepoznavanje prilike ili prijetnje, internih potreba ili iskorištavanja nekih trenutnih inovacijskih inicijativa 2. Sponzor/facilitator visoko pozicionirana osoba u korporaciji koja pomaže realizaciju poduzetničke inicijative 3. Šampion osoba odgovorna za razvoj i usmjeravanje projekta, nadgleda implementaciju, dovodi projekt do realizacije najčešće, ali ne i uvijek ista osoba kao i inicijator
Uloge u korporacijskom poduzetništvu - 2 4. Posrednik tumač jezika, kulture i potreba šampiona i sponzora njeguje, razvija i integrira inovaciju koju korporacija u početku ne prihvaća 5. Pristalica ideje pozdravlja inicijativu tima igra manju ulogu osiguravajući ekspertizu, analizu, marketing plan za inicijativu 6. Reaktor (devil s advocate) ukazuje na slabe točke poduzetničke ideje i razloge zbog kojih (ne) treba ići u njenu realizaciju
Karakteristika Karakteristike korporacijskog poduzetnika - 1 Tradicionalni manager Poduzetnik Korporacijski poduzetnik Osnovni motiv Napredovanje u karijeri, moć, tradicionalne beneficije u korporaciji Sloboda, orijentiranost na cilj, samomotivacija Sloboda, pristup resursima korporacije, samomotivacija, ali odgovara i na korp. nagrade i priznanja Vremenske odrednice Određen budžetom, planovima i promaknućima Vizija za idućih 5-10 godina; poduzima akcije trenutno Paralelno radi prema osobnim i korporacijskim vremenskim rokovima Orijentiranost na akciju Delegira aktivnosti; primarne aktivnosti nadgledanja i izvještavanja Radi sve poslove, čak i poslove drugih zaposlenika Zna delegirati, ali kada treba rado obavlja poslove i sam
Karakteristika Karakteristike korporacijskog poduzetnika - 2 Tradicionalni manager Poduzetnik Korporacijski poduzetnik Vještine Upravljanje, političke vještine i vještine upravljanja ljudima, visoko obrazovanje Dobro poznavanje poslovanja, često tehničko obrazovanje Dobro poznavanje poslovanja, često tehničko obrazovanje Stav prema hrabrosti i sudbini Ambicija, ali svoju sudbinu vidi u rukama drugih Samopouzdanje optimizam i hrabrost Samopouzdanje i hrabrost, cinizam prema sistemu, ali optimizam prema mogućnosti utjecaja Usmjerenost pažnje Primarno na događaje u korporaciji Primarno na tehnologiju i tržište Na kupce, ali unutar korporacije prodaje važnost pothvata i tržišta
Karakteristika Karakteristike korporacijskog poduzetnika - 3 Tradicionalni manager Poduzetnik Korporacijski poduzetnik Stav prema riziku Oprezan Umjeren stav prema riziku, investira dosta, ali očekuje uspjeh Umjeren stav prema riziku, ne boji se otkaza Stav prema statusu Pridaje važnost statusnim simbolima Najvažnije je da je posao obavljen Tradicionalne statusne simbole smatra smiješnim, cijeni slobodu Stav prema greškama i neuspjehu Pokušava izbjeći greške i iznenađenja Greške i neuspjeh doživljava kao proces učenja Prikriva greške radi očuvanja integriteta unutar korporacije
Karakteristika Karakteristike korporacijskog poduzetnika - 4 Tradicionalni manager Poduzetnik Korporacijski poduzetnik Stil donošenja odluka Donošenje odluka usaglašenih sa stavovima nadređenih Orijentiranost na akciju, slijedi osobnu viziju Orijentiranost na akciju, ali veća spremnost na kompromis, pokušaj pridobivanja drugih Kome želi udovoljiti? Odnos prema sistemu Drugima Sebi i kupcima Sebi, kupcima i sponzorima Sistem vidi kao zaštitu i traži svoju poziciju unutar njega Može brzo napredovati unutar sistema i otići zbog nezadovoljstva Ne voli sistem, ali uči se manipulirati njime
Zaključak Kreativnost temelj za poduzetničko djelovanje važna za savladavanje izazova i prepreka u razvijanju koncepta od njegovog osmišljavanja do implementacije Održavanje razine poduzetništva u korporaciji ovisi o sposobnost korporacije da definira različite uloge, od kojih su najvažnije šampion i sponzor
Organizacijska perspektiva
Interne funkcije temeljne funkcije upravljanja ljudskim resursima Analiza potrebnih radnih aktivnosti Planiranje ljudskih resursa Informacijski sistem o ljudskim resursima Metode zapošljavanja Vrednovanje performance zaposlenih Osposobljavanje zaposlenih Disciplina Naknade
Vanjski utjecaji na temeljne funkcije upravljanja ljudskim resursima Zakonodavni i etički problemi Globalni izazovi Promjene u strukturi radne snage Zahtjevi za čuvanje zdravlja i sigurnost na radu Promjene u odnosima zaposlenih i uprave/vlasnika
Strateška dimenzija upravljanja ljudskim resursima ovisi o: Organizacijskoj kulturi Emocionalna predanost Autonomija Osnaženost Međusobno uvažavanje Jaka radna etika Zaposlenima koji se žele poduzetnički ponašati
Kreiranje poduzetne radne okoline 1 Polazna pretpostavka: teorija Z Svaki zaposlenik ima poduzetnički potencijal Korporacijskim poduzetnikom se ne postaje imenovanjem, nego osobnom odlukom svakog pojedinca Poduzetna arhitektura radne okoline omogućava zaposlenicima da prepoznaju: kakvo poduzetničko ponašanje je poželjno vlastiti poduzetnički potencijal stimulanse za poduzetničko djelovanje, odnosno destimulanse za nepoduzetničko djelovanje
Kreiranje poduzetne radne okoline 2 Poduzetna radna okolina Skup uvjeta u kojima zaposlenici svakodnevno djeluju u cilju ostvarivanja svojih radnih zadataka i osobnih ciljeva Percepcija zaposlenika o radnoj okolini, na temelju osobnog iskustva i međusobnih interakcija tokom vremena Koliko radna okolina očekuje/dozvoljava Osobnu inicijativu Eksperimente Odbijanje
Paradoks kreativnog brušenja Fokus upravljanja ljudskim resursima ne smije biti na stvaranje sredine istih ljudi: Slično misle, slično rade Zapošljavanje onih koji se uklapaju Poduzetnička radna okolina se temelji na: Kombinaciji harmonije i različitosti kreativnom brušenju Harmonija: timski rad, suradnja, konsensus Različitost: u mišljenjima, idejama, suprostavljanje Upravljanje paradoksom kreativnog brušenja zahtijeva izuzetan liderski kapacitet i strpljenje
Razine kreativnog brušenja Zaposliti osobu koja je značajnije različita od postojećih zaposlenika Inter-funkcijski timovi različite struke, različite razine obrazovanja Suočiti tim s dva, naizgled, nekompatibilna cilja Nametnuti perspektivu rješavanja problema koja ugrožava pozicije članova tima Brisanje granica odgovornosti između odjela i funkcija Uključivanje vanjskog konzultanta, eksperta na određeno vrijeme
Elementi poduzetne radne okoline Planiranje i dizajn poslova Što se traži od zaposlenih i kako im omogućavamo inicijativu? Zapošljavanje i izbor Koga zapošljavamo za poduzetničko djelovanje i kako? Kreiranje poduzetne radne okoline Procjena performance Kako vodimo, osnažujemo i pomažemo zaposlenima da djeluju poduzetnički? Naknada i nagrađivanje Kako se stimuliraju zaposleni za poduzetničko djelovanje, vlasništvo i ostajanje u poduzeću? Training i razvoj ljudi Kako pomažemo zaposlenima da prepoznaju i razviju svoj poduzetnički potencijal?
Osobine o kojima ovisi uspješno poduzetničko djelovanje Kreativno i inovativno ponašanje Spremnost za preuzimanje rizika Dugoročna orijentacija Fokusiranost na rezultate Fleksibilnost na promjene Suradnja Tolerancija na neizvjesnost Spremnost za preuzimanje odgovornosti
Upravljanje ljudskim resursima i poduzetničko djelovanje 1 Temeljne funkcije Dizajniranje poslova Zapošljavanje i izbor Poticanje poduzetništva Dugoročna orijentacija u planiranju i dizajnu poslova Široko definirani poslovi Poslovi s jakim diskrecionim pravom Slabije strukturirani poslovi Poslovi dizajnirani prema rezultatima Jaka uključenost zaposlenika Oslanjanje na interne i vanjske kandidate Široke mogućnosti napredovanja Manje formalizirani kriteriji izbora Ekstenzivna socijalizacija na poslu Otvorene procedure zapošljavanja i izbora
Upravljanje ljudskim resursima i poduzetničko djelovanje 2 Temeljne funkcije Training i razvoj zaposlenika Procjena performance Poticanje poduzetništva Dugoročna orijentacija karijere Training sa širokom primjenom Individualiziran training Visoka participacija zaposlenika Kontinuiran training Naglasak na menadžerskim / poduzetničkim vještinama Jaka uključenost zaposlenika Uravnotežena orijentacija na pojedinca i grupu Naglasak na efektivnost, a ne na efikasnost Orijentiranost na rezultate (ne na proces) Uključuje kriterije Inovativnosti i rizika Odražava tolerantnost na promašaje Kombinacija regularnog i iregularnog procjenjivanja
Upravljanje ljudskim resursima i poduzetničko djelovanje 3 Temeljne funkcije Naknada i nagrađivanje Poticanje poduzetništva Naglašava dugoročnu performancu Decentralizirano na razini dijelova poduzeća Individualizirano Naglašena individualna performanca sa stimulacijom za timske rezultate Značajne financijske nagrade
Teorija očekivanja (Vroom) Individualni napor Individualna performanca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi Odnos između napora i performance Odnos između performance i nagrada Odnos između nagrada i osobnih ciljeva
Model motiviranja za poduzetničko ponašanje očekivanja da će: Značaj Individualna motiviranost za poduzetničko djelovanje na radnom mjestu je funkcija NAPORI dovesti do uspješne performnance dovesti do NAGRADE Osjećaj pravde
Zašto zaposlenici ne djeluju poduzetnički? Ne razumiju što to znači Ne vjeruju da je to moguće u poduzeću Ne vjeruju da imaju poduzetnički potencijal Ne vjeruju da će to biti nagrađeno Sistem nagrađivanja ne temelji se na inovativnosti, preuzimanju rizika i proaktivnosti Nagrade su premale s obzirom na potreban napor Nagrade nemaju značaj za zaposlenika ili nisu pravedne
Tko je poduzetan šef? Ne skriva se iza korporacijske birokracije Pokazuje entuzijazam za poduzetničke vještine Brzo mijenja pravac aktivnosti ukoliko nisu postignuti očekivani rezultati Ohrabruje druge za poduzimanje inicijative i nove ideje Ima vremena za pomaganje drugima da poboljšaju svoje radne aktivnosti Pomaže da zaposlenici timski djeluju Stvara atmosferu u kojoj zaposlenici pokazuju entuzijazam za promjene
Principi izrade dobrih programa nagrađivanja za poduzetničko djelovanje Naglašavati uspjehe, ne promašaje Priznanje i nagrade trebaju biti javne Priznanja trebaju biti osobna (ono što je važno osobi) i dobro odmjerena (niti manje, niti više nego što zalaganje zaslužuje) Pravovremenost je važna povezanost s rezultatom Izbjeći nagrađivanje kao milost mora biti povezano s rezultatom Razumijevanje o povezanosti napora i rezultata Kontinuirano podsjećanje na nagrade Prepoznati one koji prepoznaju zaposlenike koji čine dobro za poduzeće