PowerPoint Presentation

Транскрипт

1 METODE I TEHNIKE PROJEKTOVANJA ORGANIZACIJE

2 Metode Metode koje se koriste su najvećim delom metode različitih menadžerskih disciplina Finansije Marketing, Opšti menadžment Informatika Deo metoda i tehnika je specifičan za disciplinu projektovanja organizacije

3 PRIKUPLJANJE I ANALIZA Klasičan projekat 1. Analiza PODATAKA 2. Projektovanje novog rešenja 3. Plan primene novog rešenja U prvom koraku se ispituju postojeća stanja i uticaji svih relevantnih faktora koji utiču na konkretne dimenzije organizacione strukture U drugom koraku se pristupa njihovom povezivanju sa konkretnim rešenjima za pojedine dimenzije organizacione strukture

4 McKinsey Upravljanje Timom Klijentom Samim sobom Liderstvo Vizija Insporacija Delegiranje Problem Analiza Prepoznavanje Dizajn Sakupljanje Interpretacija Intuicija Podaci Rešenje Prezentacija Struktura Prodaja rešenja Primena Posvećenost Reakcije Završavanje Iteracije

5 ANALIZA SADRŽAJA Izvedena iz opštije istraživačke metode posmatranja Predmet posmatranja su postojeći dokumenti sekundarna metoda koja se bazira na već prikupljenim i klasifikovanim podacima Vrste analize sadržaja Kvalitativna (šta, kako) značenje, predstavljanje u postojećim okvirima Kvantitativna (šta, kako, koliko) brojanje reči, značenja, kategorija; mapiranje u skale; mašinsko učenje Koliko je pristup formalan i definisan?

6 ANALIZA SADRŽAJA Pitanja: 1. Koji se podaci analiziraju? 2. Kako su podaci definisani? 3. Koja populacija je izvor podataka? 4. Koji je relevantni kontekst? 5. Koje su granice analize? 6. Šta se želi izmeriti? Krippendorff, Klaus (2004). Content Analysis: An Introduction to Its Methodology (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. p ISBN

7 ANALIZA SADRŽAJA Podaci se ne koriste u nameni zbog koje su kreirani, već u cilju istraživanja Koriste se: koriste postojeća opšta akta (Pravilnik o unutrašnjoj organizaciji, Pravilnik o sistematizaciji radnih mesta, rešenja i odluke organa upravljanja i sl.), organizacione šeme, procesna dokumentacija (mapa procesa, dijagrami, kartoni procesa i sl.), kadrovska baza, izveštaji i analize poslovnih rezultata iz prethodnih perioda, statistički pregledi preduzeća i spoljnih institucija, stručna literatura, rezultati prethodnih istraživanja i dr

8 ANALIZA SADRŽAJA Problemi vezani za prikupljene podatke: su vremenski razmak između momenta prvobitnog registrovanja podatka i momenta korišćenja, autentičnost podataka nepotpunost podataka, subjektivnost... (Pa bilo je na dnevniku?!?) Ovo je metoda za početak istraživanja, koja zacrtava grube smernice daljeg rada

9 ANKETA Upitnik koji teži da standardizuje i objektivizuje određene odgovore razlikuje anketu i intervju Nije skupa, i u kratkom vremenu se može prikupiti puno podataka, i zato je jedan od najčešćih tehnika prikupljanja podataka u društvenim naukama. Uvedena krajem XIX veka od strane sir Frensis Galtona

10 ANKETA Vrste: Otvorena Zatvorena (2-10 odgovora) Internet Problemi: Iskrenost (ako ispitanik nije anoniman) Struktura uzorka i populacije ispitanika Broj pitanja Pravilna formulacija pitanja, verbalni oblik pitanja - prilagođenost rečniku ispitanika Kvantifikovanje kvalitativnih odgovara i obrnuto Dalja manipulacija sa upitnikom

11 Intervju Pod intervjuom se podrazumeva ciljano prikupljanje podataka od jednog čoveka ili više ljudi (što je u ovom kontekstu znatno češći slučaj), kroz strukturiran plan i u vezi sa određenom temom ili problemom Problemi Loša komunikacija Loše strukturiran razgovor Različit jezik, različita kultura, fokus, obrazovanje, poznavanje teme

12 Intervju Opustiti osobu koja se intervjuiše Biti pripremljen Izbegavati sugerisane odgovore Izbegavati proste odgovore (da/ne) Pratiti i kontrolisati govor tela Prednost: detaljan uvid u problem Mana: spor, skup

13 Ispitivač: Datum intervjua: Ispitanik: Organizacija: 1. Koje organizacione celine postoje u delu organizacije Intervju kojim rukovodite? Na koji način svaka od njih doprinosi realizaciji korporativne strategije organizacije? 1. Kako izgleda postojeća organizaciona struktura čitave organizacije? Koliki su budžeti organizacionih celina za koje ste nadležni? Koji je trenutni broj zaposlenih (na neodređeno vreme, na određeno vreme, po ugovoru) u svakoj od njih? 1. Koje ključne indikatore performansi (KPI) koristite za merenje učinka čitave organizacije, a koje za svaku organizacionu celinu u postojećoj strukturii? Koje su najvažnije mere učinka? Kakvi su njihovi poslednji rezultati i trendovi kretanja? 1. Koje proizvode/usluge interni dobavljači (druge organizacione celine) obezbeđuju svakoj od organizacionih celina kojima rukovodite? Koji su najvažniji ulazi? Koliko ste zadovoljni svakim od ulaza (podaci, dokumentacija, materijali itd.)? Koje nove proizvode/usluge (koji trenutno ne predstavljaju ulaze) biste želeli od postojećih dobavljača? Da li imate značajne eksterne dobavljače (izvan organizacije)? Značaj Zadovoljstvo Dobavljač Ključni ulazi (visok/srednji/nizak) (visok/srednji/nizak) (interni/eksterni) 1. Koje ključne indikatore performansi (KPI) koristite za merenje učinka čitave organizacije, a koje za svaku organizacionu celinu u postojećoj strukturii? Koje su najvažnije mere učinka? Kakvi su njihovi poslednji rezultati i trendovi kretanja? Ključni izlazi (proizvod/usluga) Korisnici (klijenti) Značaj (visok/srednji/nizak) Broj učesnika (RM) % vremena 1. Koje organizacione promene biste sproveli u svakoj od organizacionih celina za koje ste nadležni? Koje promene biste sproveli na nivou organizacije? Da li postoje alternativni dobavljači (koji bi možda bili autsorsovani) za neke od ključnih ulaza, koji ih mogu obezbediti na brži, bolji ili ekonomičniji način?

14 MODEL LEDENOG BREGA 9/10 ledenog brega se nalazi ispod površine Ledeni breg u organizaciji je sve ono što je obuhvaćeno formalnim sistemom kontrole Pitanje koliko je menadžment zainteresovan za saradnju sa konsultantima Najčešće se posmatra formalna organizacija, dok spoljni konsultanti zanemaruju neformalne pojave dok ne izazovu promene na vrhu ledenog brega

15 MODEL LEDENOG BREGA Problem se rešava metodama istraživanja neformalne organizacije Istražuju se lični ciljevi menadžera, nelegitimni i nelegalni načini rada, neformalne organizacione strukture, neformalne grupe, grupne norme, šeme međuljudskih odnosa, lobistički klanovi, zajedničke vrednosti, verovanja i poverenje)

16 MODEL LEDENOG BREGA FORMALNI (VIDLJIVI) ASPEKTI CILJEVI TEHNOLOGIJA STRUKTURA POLITIKE I PROCEDURE PROIZVODI/USLUGE FINANSIJSKI RESURSI VEROVANJA I PRETPOSTAVKE PERCEPCIJA STAVOVI OSEĆANJA VREDNOSTI NEFORMALNA INTERAKCIJA GRUPNE NORME NEFORMALNI (SKRIVENI) ASPEKTI

17 Pareto pristup Ne postoji savršena organizacija., kratkotrajno može da postoji savršena organizacija, 80% posledica ili efekata zavisi od 20% uzroka ili ulaza McKinsey grupe uticaja A(80%) i B(20%) Radite na pravih 20%

18 Branje niskog voća Projektovanje organizacije zahteva promene koje su bolne, nepoželjne, i plaćaju se između ostalog i prestižom i socijalnim kapitalom First strike is deadly (Miyamoto Musashi) Voće na niskim granama su očigledne šanse koje preduzeće ima, i koje može da iskoristi relativno lako, bez velikog napora Zanemaruju se zbog imperativa operativne efikasnosti, i zbog različite perspektive Ko na brdu ak' i malo stoji više vidi no onaj pod brdom

19 PESTEL ANALIZA Analiza okruženja Eksterno Interno Makro-okruženje Mikro-okruženje PESTEL Analiza

20 PESTEL ANALIZA Pojedinačno, ali integralno se analiziraju šest komponenti okruženja Politička Ekonomska Socio-kulturna Tehnološka Ekološka Pravna Koji faktori okruženja utiču na organizaciju Koji su faktori najvažniji danas i biće najvažniji i u sledećih nekoliko godina STEER, STEEP, DESTEP, STEP, PESTE, PESTLE, čak i STEEPLED

21 Politička analiza Ekonomska analiza Socijalna analiza Ekološka analiza Tehnološka analiza Pravna analiza

22 Politička analiza Stabilnost vlade Zakonski okvir za izvršenje ugovora Zaštita intelektualne svojine Trgovinski propisi i carine Povlašćeni trgovinski partneri

23 Ekonomska analiza Vrsta ekonomskog sistema u zemlji poslovanja Državne intervencije na slobodnom tržištu Kursevi i stabilnost valute u zemlji poslovanja Kvalitet infrastrukture Stopa privrednog rasta Trendovi kretanja bruto nacionalnog dohotka Kamatne stope, stope inflacije i nezaposlenosti Kvalifikovanost radne snage

24 Socijalna analiza Demografski podaci, klasna struktura Obrazovanje Odnos prema radu i zapošljavanju Preduzetnički duh Potrošački faktori Stavovi nacije Provođenje slobodnog vremena

25 Tehnološka analiza Državna ulaganja u istraživanje Brzina tehnološkog transfera Tehnološki razvoj u novije vreme Uticaj tehnologije na ponudu proizvoda

26 Ekološka analiza Opšta ekološka slika Mogućnost recikliranja Proizvodnja čvrstog otpada Emisije gasova koji izazivaju efekat staklene bašte

27 Pravna analiza Zakon o radu Oporezivanje (poreske stope i olakšice) Obavezni doprinosi za zaposlene Propisi iz oblasti zaštite na radu Monopolsko zakonodavstvo Propisi u oblasti cena

28 METOD SCENARIJA Pravi se uprošćeni model predviđenih budućih situacija u kojima će preduzeće poslovati Preduslovi Mali broj spoljnih uticaja Ekspertsko znanje iz oblast Najčešće se bira 2-3 najverovatnija scenarija

29 METOD SCENARIJA Vrste Nezavisni Strategijski Postupak Korišćenjem pretpostavki Korišćenjem lanaca zavisnosti

30 SWOT ANALIZA Analiza situacije Interna analiza Eksterna analiza Snage Slabosti Šanse Pretnje SWOT (SSŠP) profil

31 SWOT ANALIZA SWOT skraćenica od engleskih reči Strengths Weaknesses Opportunities Threats Najčešće zbirno prikazuje zaključke ostalih metoda istraživanja Predmet SWOT matrice može biti firma, proizvod, SBU... Drugi pogled: Significant Waste Of Time Terry Hill and Roy Westbrook, SWOT analysis: It's time for a product recall. Long Range Planning, Volume 30, Issue 1, February 1997, Pages Slične metode: SWAN analiza (Strengths, Weaknesses, Achievements, Next step) SMFPHR, konceptualni model: S: Strategy M: Marketing F: Finance P: Production HR: Human Resources ViSA (Vision, Strategy and Action plan)

32 SWOT ANALIZA - SNAGE Kadrovi, kompetencije, iskustvo Ekonomija obima Tržišno liderstvo Troškovna prednost Finansijski izvori Tržišni imidž Inovativnost Proizvodna fleksibilnost

33 SWOT ANALIZA - SLABOSTI Nedostatak kvalifikovanih izvršilaca Lošije prilagođena izvorima kompetitivnih prednosti Povećanje troškova Nedostatak konkurentnosti Nekonzistentost sa strategijskim planom Složena koordinacija Nema odgovora na rizike Neusaglašeni procesi struktura

34 SWOT ANALIZA - ŠANSE Nova tržišta i tržišni segmenti Uvođenje novih proizvoda Vertikalna integracija Rast tržišta i tražnje Demografske promene Interes inostranih partnera

35 SWOT ANALIZA - PRETNJE Ulazak novih konkurenata Pojava supstituta Malo tržišno učešće Restriktivna politika države Jaka pregovaračka pozicija kupaca Jaka pregovaračka pozicija dobavljača

36 ZAMERKE I GREŠKE U SWOT-U Dužina liste Nema prioritetnog redosleda ili težinskih koeficijenata Nejasni/dvosmisleni izrazi Nema rešavanja konflikata koji se uoče u SWOT-u Nema obaveze da se verifikuju iskazi i mišljenja u SWOT-u Radi se samo jedan nivo analize (primer vezanosti za velikog ključnog kupca kao snaga i slabost istovremeno) Ne postoji logička povezanost sa fazom implementacije rezultata u organizaciji

37 SWOT ANALIZA - PRIMER ŠANSE zajednicka ulaganja sa ino partnerima nova tržišta, posebno istočna tržišta povećanje tržišnog učešća na postojećem tržištu horizontalno povezivanje sa preduzećima za pružanje usluga transporta i špedicije motivacija zaposlenih organizaciona klima SNAGE ekonomija obima ispunjavanje svih pravnih uslova za proizvdnju kondiktorskih proizvoda kvalitetan kadar i dosta mladih radnika liderstvo na tržištu dobar imidz na trzištu kvaliteni proizvodi proizvod-usluge zadovoljavaju potrebe tržišta mogućnost kontinuirane edukacije kadrova dobar odnos sa kupcima i dobavljačima PRETNJE nepovoljna ekonomska situacija u zemlji pojava novih konkurenata postojanje nelojalne konkurencije demografski faktor inostrana konkurencija pojava supstituta restriktivna politika države SLABOSTI slaba koordinacija među poslovnim funkcijama nepostojanje dugoročnih izvora finansiranja visoka diverzifikacija proizvoda nejasno definisani ciljevi

38 SWOT ANALIZA - PRIMER Snage Brza i kvalitetna usluga u servisu i na terenu Dobra organizacija posla i širok asortiman usluga Savremena ispitno-merna oprema i visoko obučen stručni kadar Intenzivna i kvalitetna promocija u medijima Fleksibilnost delatnosti Angažovanje spoljnih saradnika Motivisanost za postizanje uspeha u poslu Šanse Veliko tržište Atraktivnost lokacije Prodaja dodatne opreme Outsorsing u oblasti održavanja industrijske elektronike Inflacija i pad standarda, nepovoljni uslovi kreditiranja Slabosti Preduzeće je u osnivanju- neiskustvo u vođenju poslovanja Mali finansijski potencijal Neizgrađen imidž na tržištu Sezonski karakter servisiranja kućnih električnih uređaja Pretnje Uvoz jeftinih polovnih uređaja Nelojalna konkurencija Promena zakonskih normi i regulativa Nestabilna politička situacija Konstantan pad cena elektronskih uređaja *Objašnjenja su data dalje u tekstu

39 RACI matrica TREBA DA SE: prepoznaju sve poslovi iz kojih se sastoji posmatrani proces, prepoznaju zaposleni koji su na neki način angažovani na tim poslovima, i definišu uloge koje zaposleni imaju na tim uočenim poslovima. Responsible ( zadužen ) - osoba koja ima operativno zaduženje za obavljanje posla; Accountable ( odgovoran ) - osoba koja je lično odgovorna, i koja daje finalna odobrenja; Consulted ( konsultovan ) - osoba koja daje podršku u vidu mišljenja, saveta i objašnjenja; Informed ( informisan ) - osoba koja se izveštava o događanjima.

40 RACI matrica Poslovi Zaposleni Menadžer smeštaja i ishrane Menadžer prevoza Menadžer takmičenja i sportskih terena Marketing menadžer Koordinat or prikupljan ja finansijski h sredstava Menadžer za animaciju Menadžer za dodatne poslove Smeštaj i ishrana Organizovanje prevoza Organizacija takmičenja A, R C I A, R C I C A, R Animacija A, R C Pribavljanje sredstava A R Dodatne aktivnosti R R A

41 Vertikalna RACI analiza postoji mnogo poslova sa slovom R što ukazuje na to da je on možda preopterećen izvršavanjem brojnih operativnih aktivnosti; ima mnogo poslova sa slovom A - što može da ukaže na preveliku zavisnost od njegovih upravljačkih odluka; nema praznih polja pokazuje da je na neki način uključen u sve poslove koji se realizuju; premalo popunjenih polja može da pokaže da ta osoba nije dovoljno angažovana na posmatranom procesu, itd.

42 Horizontalna RACI analiza ne postoji slovo R postavlja se pitanje da li je RACI matrica dobro urađena, jer ovo ukazuje na slučaj da niko operativno ne izvršava taj posao, a to nije moguće; ne postoji slovo A slično kao i u prethodnom slučaju, ne postoji niko ko odgovara za taj posao, što takođe nije dobro; postoji previše slova R previše ljudi učestvuje u operativnom izvršenju posmatranog posla, pa je potrebna pojačana koordinacija njihovih napora; postoji previše slova A mnogo ljudi odgovara za obezbeđenje realizacije tog posla, što može biti problematično zbog definisanja ciljeva, planova i načina njihovog dostizanja; postoji previše slova C ili I previše je konsultovanih ili informisanih, što može značajno da uspori proces, itd.

43 STRUKTURALNA ANALIZA PORTEROV MODEL 5 SILA Na poslovanje preduzeća direktno deluje 5 sila: Mogućnost ulaska u industrijsku granu Stepen konkurencije Pregovaračka moć kupaca Pregovaračka moć dobavljača Supstituti

44 STRUKTURALNA ANALIZA Model integralno tretira delovanje svih sila i pokušava da neutrališe one koje štete preduzeću i potencira one od kojih preduzeće ima koristi

45 STRUKTURALNA ANALIZA Pregovaračka moć dobavljača Nova potencijalna preduzeća (barijere ulaska) RIVALITET Supstituti Pregovaračka moć kupaca Majkl Porter *Competitive adventage

46 STRUKTURALNA ANALIZA Mogućnost ulaska Barijere koje stvara vlada Patenti štite tehnologiju proizvodnje Neophodna imovina Skala minimuma efikasnosti Zahtevi za kapitalom Pristup kanalima distribucije Kriva učenja Očekivana reakcija na ulazak Svest o brendu

47 STRUKTURALNA ANALIZA - Kupci Koncentracija kupaca(malo kupaca sa značajnim udelom na tržištu) upoređena sa koncentracijom preduzeća Standardizovan proizvod Kupci prete vertikalnom integracijom uvis Osetljivost na cenu

48 STRUKTURALNA ANALIZA - Kupci Postoje troškovi prebacivanja sa jednog proizvoda na drugi Proizvođači distribuiraju najveći deo ulaza kupaca Dostupnost informacija kupcima Dostupnost substituta

49 STRUKTURALNA ANALIZA - Dobavljači Koncentracija dobavljača Važnost obima proizvodnje dobavljačima Opasnost od integracije Troškovi prebacivanja dobavljača upoređeni sa troškovima prebacivanja preduzeća Diferencijacija ulaza Prisustvo substituta (ulaza) Učešće ulaza u prodajnoj ceni proizvoda Značaj obima prodaje dobavljačima

50 STRUKTURALNA ANALIZA - Supstituti Otvorenost kupaca ka supstitutima Relativni odnos cena/kvalitet kod supstituta Percipirani nivo diferencijacije proizvoda Troškovi prelaska kupaca na supstitut

51 STRUKTURALNA ANALIZA Stepen konkurencije (rivalitet) Veliki broj preduzeća sa podjednakim tržišnim udelom Spor rast tržišta Visoki fiksni troškovi Visoki troškovi skladištenja ili kvarljiva roba

52 STRUKTURALNA ANALIZA Stepen konkurencije (rivalitet) Niski troškovi prebacivanja kupaca na drugi proizvod Niska diferencijacija proizvoda Visoke izlazne barijere Različitost i starost rivala Poremećaji u industriji

53 STRUKTURALNA ANALIZA Stepen konkurencije (rivalitet) Rivalstvo se ispoljava Promenom cena Poboljšanjem diferencijacije proizvoda Vertikalna integracija sa lancima distribucije Vertikalna integracija sa dobavljačima

54 STRUKTURALNA ANALIZA Brus Hendersonovo (BCG) pravilo stabilnog tržišta: stabilno tržište nema više od tri glavna konkurenta, i najveći glavni konkurent ne sme imati više od četiri puta veći udeo od najmanjeg. (npr tri konkurenta, najveći <60%, najmanji više od 15%)

55 BENCHMARKING Benčmarking predstavlja kontinuiran proces merenja nivoa kvaliteta proizvoda i usluga prema najsnažnijim konkurentima ili onim kompanijama koje su priznate kao industrijski lideri, kao i traganje za najboljim praksama koje dovode do postizanja superiornih performansi

56 BENCHMARKING U procesu benchmarkinga se prvo biraju OBJEKTI (npr. Organizaciona struktura), a u okviru njih se biraju ATRIBUTI (na primer broj hijerarhijskih nivoa, štabnih organa, centara kontrole)

57 BENCHMARKING Objekti se biraju kao Strategijski Proizvodi i usluge Procesni Vrste: Interni Konkurentski Funkcionalni

58 Analiza rizika Identifikacija rizika, Procena rizika, Bavljenje rizicima, Praćenje rizika. Rizik = Funkcija (verovatnoća ostvarivanja, stepen neželjenog uticaja)

59 Analiza rizika Verovatnoća Posledice Dešava se svakdnevno Dešava se često Dešava se s vremena na vreme Dešava se vrlo retko Veoma mala verovatnoća dešavanja Katastrofalne Visok Visok Visok Visok Visok Kritične Visok Visok Visok Srednji Nizak Marginalne Visok Srednji Srednji Nizak Nizak Malo značajne Srednji Nizak Nizak Nizak Nizak

60 Analiza rizika Bavljenje: Prioritet Identifikacija: priroda rizika Procena: uticaj rizika Upravljanje i kontrola (prevencija ) Akcije u slučaju ostvarivanja Praćenje: izveštavanje o rizicima

61 Matrica za upoređivanje alternativnih rešenja Alternativa (rešenje) Pravac Principi projektovanja organizacije Problemi za postizanje željenih funkcionalnosti Izlaz Sklad sa vizijom Postupak projektovanja organizacije zasnovan na poslovnoj strategiji i budućem stanju poslovnih procesa Autsors svih poslova koji nemaju strateški značaj Optimizovati prelazak toka procesa kroz različite celine u organizaciji Primeniti dostupnu tehnologiju Nije u skladu sa željama klijenata Visok stepen centraliz ovanih odluka Spora reakcija na promene Analiza rizika costbenefit analiza Rešenje Rešenje Rešenje Rešenje

62 Preispitivanje odabranog rešenja 1. U kojoj meri predložena struktura podržava poslovnu strategiju? 2. Da li je struktura u skladu sa vizijom, principima projektovanja organizacije i ciljevima uvođenja promena? 1. Da li su dobavljači, korisnici, ulazi i izlazi dokumentovani na odgovarajući način, kako bi nova struktura bila operativna? 2. Da li je dupliranje poslova u novoj strukturi minimizirano? 3. Da li su uloge i odgovornosti jasno i jednoznačno definisane? 3. Da li struktura obezbeđuje željene funkcionalnosti organizacije i da li je u skladu sa ključnim poslovnim procesima? 4. Da li predloženo rešenje zadržava snage postojeće strukture i istovremeno minimizira ili eliminiše njene ključne slabosti?

63 Preispitivanje odabranog rešenja 5. Da li su identifikovane ključne organizacione sposobnosti i kompetencije koje su neophodne za uspešnu primenu novog rešenja? 6. Da li su alternativna rešenja bila predmet finansijske analize i analize rizika? 7. Da li su identifikovane tehnološke promene koje su neophodne za primenu nove strukture? 8. Da li nova struktura i tokovi poslovnih procesa minimiziraju rad koji ne dovodi do stvaranja nove ili dodatne vrednosti?

64 Preispitivanje odabranog rešenja 9. Da li je u potpunosti sagledan uticaj predloženih strukturnih promena na postojeću infrastrukturu (broj lokacija, prostorni raspored svakog objekta)? 10. Da li postoje odgovarajući ljudski resursi za primenu rešenja? 11. Da li su interne procedure rada usaglašene sa novom strukturom? 12. Da li nova struktura zahteva promene u organizacionoj kulturi? Koje vrste ponašanja i normi treba podsticati, a koje izbegavati? 13. Da li je upravljanje ljudskim resursima u organizaciji izmenjeno na odgovarajući način kako bi podržalo novu strukturu? Ovo uključuje: 1. razvoj karijere, 2. regrutacija, 3. merenje učinka, 4. sistem nagrađivanja, 5. upravljanje performansama zaposlenih.

65 Preispitivanje odabranog rešenja 14. Da li su definisani svi mehanizmi koordinacije koji će obezbediti da međusobno zavisne organizacione celine sarađuju na efektivan način? 15. Za svaku organizacionu celinu u novoj strukturi: 1. Da li je optimalan raspon kontrole? 2. Da li je optimalan broj hijerarhijskih nivoa? 3. Da li su aktivnosti koje realizuje u skladu sa njenom misijom? 4. Da li su mapirani tokovi informacija? 5. Da li izlazi (proizvodi ili usluge) stvaraju novu ili dodatnu vrednost?

66 Analiza slučaja Monarchia Matt international