KLINIČKI CENTAR VOJVODINE Novi Sad, Hajduk Velјkova 1, Vojvodina, Srbija Telefonska centrala: /

Транскрипт

1 KLINIČKI CENTAR VOJVODINE Novi Sad, Hajduk Velјkova 1, Vojvodina, Srbija Telefonska centrala: / uprava@kcv.rs STRATEŠKI PLAN KLINIČKOG CENTRA VOJVODINE ZA PERIOD OD DO GODINE Izradio: Komisija za izradu Strateškog plana i Operativnog plana Kliničkog centra Vojvodine Predsednik Komisije za izradu Strateškog plana i Operativnog plana Kliničkog centra Vojvodine: Doc. dr Ivan Levakov Pomoćnik direktora za zdravstvo Usvojio: Upravni odbor Kliničkog centra Vojvodine Predsednik Upravnog odbora Mr sci. dr Dejan Bosić ZAVEDENO POD BROJEM 00-24/6 OD 15. JANUARA Klinički centar Vojvodine, januar 2015.

2 Na osnovu člana 26 Statuta Kliničkog centra Vojvodine Upravni odbor Kliničkog centra Vojvodine donosi: Strateški plan Kliničkog centra Vojvodine. UČESNICI U STRATEŠKOM PLANIRANјU U strateškom planiranju učestvuju eminentni članovi rukovodstva Kliničkog centra Vojvodine, Upravni odbor i predstavnici organizacionih jedinica kroz definisanje strateških cilјeva ustanove. Strateški plan izrađuje Komisija za izradu Strateškog plana i Operativnog plana Kliničkog centra Vojvodine (u dalјem tekstu Komisija), a donosi Upravni odbor Kliničkog centra Vojvodine na redovnoj sednici, a na osnovu predloga Komisije. Članovi Komisije za izradu Strateškog plana i Operativnog plana Kliničkog centra Vojvodine: 1. Doc. dr Ivan Levakov, pomoćnik direktora za zdravstvo - predsednik Komisije; 2. Dr Aleksandar Lažetić, pomoćnik direktora za kontrolu kvaliteta pružanja zdravstvenih usluga - zamenik predsednika Komisije; 3. Prof. dr Petar Vuleković, pomoćnik direktora za hirurgiju - član Komisije; 4. Prof. dr Dragomir Damjanov, pomoćnik direktora za interne bolesti - član Komisije; 5. Prof. dr Karmen Stankov, pomoćnik direktora za obrazovnu i naučno - istraživačku delatnost - član Komisije; 6. Prof. dr Gordana Mišić Pavkov, upravnik Klinike za psihijatriju - član komisije; 7. Ivan Stipić, dipl. pravnik, pomoćnik direktora za pravna pitanja - član Komisije; 8. Vladimir Milošev, dipl. ekonomista, šef službe za poslove statistike i osiguranja - član Komisije i 9. Marija Gombar, dipl. ekonomista, načelnik Odelјenja za knjigovodstvene poslove - član Komisije. CIKLUS STRATEŠKOG PLANIRANјA Strateško planiranje u Kliničkom centru Vojvodine se vrši u četvorogodišnjim ciklusima. Prvi Strateški plan je izrađen za period od do godine, a godine će biti sačinjen drugi Strateški plan, za period od do godine. Upravni odbor prati realizaciju operativnih cilјeva tokom godine jer takav nadzor omogućava da se utvrdi stepen napretka i/ ili osnove za alternativan plan i druge izmene. Trogodišnjom kontrolom strateškog plana obezbeđuje se provera realizacije i varijacije od postavlјenih cilјeva i da li je neophodna revizija. Strateški plan za period godine je rađen krajem godine, u toku 7 sastanaka tima za izradu strateškog plana, a na donošenje Upravnom odboru se podnosi u januaru godine. Strateški plan se sastoji iz SWOT analize i strateških cilјeva kao i definisanih aktivnosti za ostvarenje cilјeva, a na osnovu kojih se nakon donošenja od strane Upravnog odbora, izrađuje Operativni plan. 2

3 METODOLOGIJA IZRADE STRATEŠKOG PLANA Predstavnici organizacionih jedinica dostavlјaju Komisiji predloge za postavlјanje strateških cilјeva, sa bližim objašnjenjima i koracima za ostvarenje istih. Služba za plan i analizu dostavlјa dokumente koja sadrže analizu realizacije prethodnih planova rada, organizacije, infrastrukture, opreme, kadrova i finansijskih pokazatelјa poslovanja Kliničkog centra Vojvodine u prethodnom periodu. Komisija analizira prikuplјene predloge i dokumenta, kao polazni materijal za izradu plana. Utvrđivanje konačnih strateških cilјeva zahteva i analizu jakih strana, slabosti, mogućnosti i opasnosti Kliničkog centra Vojvodine ( SWOT analiza). Na osnovu SWOT analize tim definiše strategije, kojima može da se postigne smanjenje slabosti i opasnosti, i povećanje mogućnosti i jakih strana. Iz planiranih strategija proizilaze i strateški cilјevi. Svaki cilј se na kraju definiše kroz Operativni plan Kliničkog centra Vojvodine u kome je prikazano lice zaduženo za realizaciju aktivnosti, izvor finansiranja, rok izvršenja i kritički faktor uspeha. MISIJA KLINIČKOG CENTRA VOJVODINE Klinički centar Vojvodine je visoko specijalizovana zdravstvena ustanova tercijarnog nivoa, koja pruža zdravstvene usluge najvišeg kvaliteta primenom savremenih i svetski priznatih dijagnostičkih i terapijskih procedura i metoda lečenja. Zdravstvenu zaštitu pruža u okviru ambulantno polikliničkog i kliničkog lečenja pacijenata. Klinički centar Vojvodine za cilј ima kontinuirano pobolјšanje kvaliteta pružanja zdravstvenih usluga praktičnom primenom najsavremenijih naučnih i tehnoloških dostignuća, nastavnom, naučno istraživačkom i edukativnom delatnošću. Kontinuiranim razvojem, unapređenjem svoje delatnosti, poštovanjem zakona i propisa koji štite zdravlјe i garantuju bezbednost korisnika i osoblјa ispunjava svoju misiju, koja se odnosi na stručnu brigu o zdravlјu svakog pacijenta sa humanim odnosom prema čoveku i poštovanjem prava pacijenta i etičkih principa i kodeksa. VIZIJA Očuvanje liderske pozicije među zdravstvenim ustanovama tercijarnog nivoa uspostavlјanjem najviših standarda u obezbeđivanju kvalitetne i bezbedne zdravstvene zaštite, primenom najsavremenijih dijagnostičkih i terapijskih metoda, kao i radom u naučnoistraživačkoj, nastavnoj i edukativnoj delatnosti. 3

4 ANALIZA SPOLjAŠNјEG OKRUŽENјA U okviru analize spolјašnjeg okruženja Kliničkog centra Vojvodine, utvrđene su snage, slabosti, mogućnosti i pretnje za organizaciju. Navedeni elementi proizilaze iz socijalno ekonomske situacije, faktora zdravstvenog i tržišnog okruženje u smislu odnosa potreba i ponude. Takođe, posmatran je uticaj reforme zdravstva. Mogućnosti Dobra saradnja sa Pokrajinskim sekretarijatom za zdravstvo, socijalnu politiku i demografiju Razvoj preventive i bolјi sistem upućivanja u tercijarni nivo zdravstvene zaštite Prelazak na plaćanje usluga (DRG), a ne kapaciteta bolnica. Restrukturiranje javnog zdravstva: kategorije, uloge, kreveti, prioriteti primarne zaštite Povećanje potrebe za brzim, specijalizovanim i jeftinijim uslugama Porast broja kliničkih studija Nacionalni vodiči dobre prakse Promene sistema zdravstvenog osiguranja Širenje dobre privatne prakse i pobolјšanje saradnje sa njom RFZO je proširio obim finansiranja zdr. zaštite Uvedeno centralno snabdevanje skupim lekovima i medicinskim sredstvima Vojne zdravstvene ustanove ulaze u sistem civilne zdravstvene zaštite. Unapređenje zdravstvenog informacionog sistema. Slabosti Smanjenje populacije Starenje stanovništva Pad stope nataliteta Nedostatak sekundarnog nivoa zdravstvene zaštite na području Novog Sada Rast incidence hroničnih nezaraznih bolesti Porast broja lјudi bez zdravstvenog osiguranja Fond za zdravstveno osiguranje ne odobrava dovolјno potrebnih sredstava. RFZO ne obuhvata realne cene zdravstvenih usluga. Pad platežne sposobnosti, ekonomska tranzicija, visoka nezaposlenost u regionu Upotreba računara i Interneta na niskom nivou Rast stope bolesti zavisnosti Nepotpuna implementacija zakona o zdr. zaštiti, zdr. osiguranju, lekovima i komorama. Opterećenje uslugama iz primarnog i sekundarnog zdravstvenog sektora zbog lošeg sistema upućivanja Neadekvatan odgovor primarnog zdravstvenog sektora na potrebe pacijenata Rast saobraćajnog i radnog traumatizma Snaga Nastavna baza Med. fakultetu Novi Sad Investicije EU Dobra komunikacija sa sa RFZO i Ministarstvom zdravlјa Republike Srbije Međunarodna saradnja sa drugim zdravstvenim ustanovama Ministarstvo zdravlјa kroz sredstva za uvođenje novih tehnologija u lečenju Pomoć u vidu donacija međunarodne zajednice i Ministarstva zdravlјa. Opasnosti Duge i neizvesne procedure nabavke potrebnih sredstava Duga procedura uvođenja novih tehnologija (usluga) Otežana naplata usluga Neusklađenost zakona, centralizacija, nedostatak podzakonskih akata Potencijalne epidemije starih ili drugih novih infektivnih bolesti. Povećanje administrativnih zahteva. Nestabilnost farmaceutskog tržišta 4

5 ANALIZA UNUTRAŠNјE ORGANIZACIJE Karakteristike unutrašnjosti organizacije koje se posmatraju su lјudski i finansijski resursi, postojeća infrastruktura, oprema, tehničko/informatički sistem, organizaciona struktura i kultura i drugi Snage Slabosti Stručan kadar Specijalisti za većinu oblasti medicine Prate se najnovija dostignuća u medicini Racionalna upotreba finansijskih resursa za lekove i potrošni materijal Nove ugovorene usluge sa RFZO Prate se parametri kvaliteta rada Funkcioniše vertikalna komunikacija Uprava centra nastoji da obezbedi kontinuirano unapređenje kvaliteta rada i bezbednosti pacijenta Proces akreditacije Izgradnja novog objekta KCV Kontinuirana edukacija svih zaposlenih. Saradnja sa Ministarstvom zdravlјa. Nastavno-naučna baza Medicinskog fakulteta Novi Sad i nastavna baza srednje medicinske škole Ustanova pavilјonskog tipa Zgrade pod zaštitom grada Pojedine zgrade su u lošem građevinskom stanju Nedovolјno medicinskog kadra Osoblјe nije dovolјno motivisano Nedostatak finansijskih sredstava Deo opreme je zastareo Nepostojanje bolničkog informacionog sistema Nedostatak pisanih procedura Nedostatak terminalne nege Preopterećenost lјudskih resursa Slaba horizontalna komunikacija i intekracija odelјenja Nepostupanje u skladu sa procesom zdravstvene nege Nedostatak prostora za obavlјanje specijalističkih delatnosti (amb. - polikl. deo) 5

6 Mapa za izradu strategije kroz ukrštanje unutrašnjih snaga i slabosti sa spolјašnjim mogućnostima i snagama Unutrašnje okolnosti Spolјašnje okolnosti Snage Stručan kadar Nove ugovorene usluge sa RFZO Obezbeđivanje sopstvenih sredstava Izgradnja novog objekta KCV Nastavno-naučna baza Medicinskog fakulteta Novi Sad i nastavna baza srednje medicinske škole Prate se najnovija dostignuća u medicini Prate se parametri kvaliteta rada Uprava centra nastoji da obezbedi kontinuirano unapređenje kvaliteta rada i bezbednosti pacijenta Slabosti Pojedine zgrade su u lošem stanju Nedovolјno medicinskog kadra Osoblјe nije dovolјno motivisano Nedostatak pisanih procedura Nedostatak terminalne nege Nedostatak finansijskih sredstava Deo opreme je zastareo Nepostojanje bolničkog informacionog sistema Slaba horizontalna komunikacija i intekracija odelјenja Mogućnosti Proširiti mogućnosti i snage Kroz mogućnosti pobolјšati slabosti Prelazak na plaćanje usluga (DRG), a ne kapaciteta bolnica. Restrukturiranje javnog zdravstva Porast broja kliničkih studija Nacionalni vodiči dobre prakse RFZO je proširio obim finansiranja zdr. zaštite Povećanje broja usluga Nastaviti ulaganje u popravku Obezbeđenje finansijskih sredstava infrastrukture za akreditaciju Razviti bolnički informacioni sistem Pobolјšanje kvaliteta svih službi i Akreditovati zdravtvenu ustanovu uvođenje kliničkih procedura u Uspostaviti sistem za upravlјanje cilјu ostvarivanja unapređenja lјudskim resursima zdravlјa Uvođenje novih tehnologija Planiranje lјudskih resursa Opasnosti Strategijom upotrebe snaga minimizirati opasnosti Minimizirati slabosti i opasnosti kroz strategiju smanjenja Duga i neizvesna procedura nabavke Duga procedura uvođenja novih tehnologija (usluga) Otežana naplata usluga Potencijalne epidemije starih ili drugih novih infektivnih bolesti. Povećanje administrativnih zahteva Razvoj terminalne nege Pobolјšati kvalitet zdravstvenih usluga i bezbednosti pacijenta Unaprediti uslove rada i edukacija zaposlenih Razviti sistem za motivaciju zaposlenih Pobolјšati sistem održavanja opreme i infrastrukture Smanjiti broj nedostajućeg kadra 6

7 Strateški cilј 1. Pobolјšanje parametara kvaliteta rada i bezbednosti pacijenta Strateški cilј 2. Sticanje sertifikata o akreditaciji Strateški cilј 3. Uvođenje novih metoda u dijagnostici i terapiji Strateški cilј 4. Izgradnja infrastrukture i prilagođavanje potrebama pacijenata Strateški cilј 5. Uspostavlјanje bolničkog informacionog sistema sa integrisanim laboratorijskim i informacionim sistemom apoteke Strateški cilјevi Strateški cilј 1. Pobolјšanje parametara kvaliteta rada i bezbednosti pacijenta Strateški cilј 2. Akreditacija Kliničkog centra Vojvodine Strateški program Kontonuirano unapređenje kvaliteta rada i bezbednosti pacijenta kroz razvoj integrisanog planiranja Skraćivanje listi čekanja Smanjenje prosečne dužine lečenja prema broju bolničkih dana Edukacija zaposlenih o upravlјanju neželјenim događajima Svođenje bolničkih infekcija na minimum Povećanje zadovolјstva zaposlenih Povećanje zadovolјstva pacijenata Razvoj sistema za upravlјanje kvalitetom Izrada procedura Ispunjenje kriterijuma za uspostavlјanje standarda Strateški cilј 3. Usvajanje novih metoda u dijagnostici i terapiji Strateški cilј 4: Izgradnja infrastrukture i prilagođavanje potrebama pacijenata Strateški cilј 5. Uspostavlјanje bolničkog informacionog sistema, sa integrisanim laboratorijskim i informacionim sistemom apoteke Razvoj dnevne hirurgije Proširenje usluga Nabavka nove savremene opreme za dijagnostiku i lečenje Izgradnja kule B i C Formiranje odelјenja Palijativne nege Opremanje i adaptacija prostora Optički povezivanje objekata Izgradnja unutrašnje mreže Formiranje glavnog, sekundarnog i pojedinačnih data centara Proširenje kapaciteta i unapređenje rada bolničkog informacionog sistema 7