UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO
Bok, Drago nam je što si odabrao/la upravo Referadu za pronalazak materijala koji će ti pomoći u učenju! Materijali koje si skinuo/la s naše stranice nisu naše autorsko djelo, već samo sažeti prikazi obvezne literature koji služe za ponavljanje gradiva. P.S. Pomozite svojim kolegama ocjenjivanjem predmeta prema kategorijama, ocjenjivanjem skripti i korisnim savjetima u komentarima. Također, kako bismo što prije napravili dobru bazu skripti za ponavljanje, pošaljite nam na mail svaku skriptu koju niste vidjeli na stranici (skripte@referada.hr). Želimo ti puno sreće s učenjem!
1. KOLOKVIJ Upravljačko (menadžersko) računovodstvo (računovodstvo za potrebe upravljanja) podrazumijeva prikupljanje, klasifikaciju, obradu i interpretaciju informacija koje su oblikovane na način da pruže potporu menadžmentuu planiranju i kontroli poslovanja poduzeda, kao i u donošenju odluka. Računovodstveni autor C. T, Horngren tvrdi: Moderno računovodstvo troškova često se naziva upravljačko računovodstvo (Managerial Accounting). Svrha je računovodstva poduzeda osigurati: 1. interno izvještavanje menadžmenta i to za (a) planiranje i kontrolu poslovnih aktivnosti i (b) procjenu izvršenja poslovnih aktivnosti i menadžera; 2. interno izvještavanje menadžmenta o profitabilnosti pojedinih proizvoda i marki proizvoda, o distribucijskim kanalima i slično. Te informacije koriste se u donošenju odluka za alokaciju resursa i odluka o utvrđivanju cijena; 3. interno izvještavanje o aktivnostima koje se odnose na taktičko i strateško odlučivanje kao što su pitanja sveukupne poslovne politike i dugoročnog poslovanja, razvoja novih proizvoda, ulaganja, specijalnih situacija i slično; 4. eksterno izvještavanje preko financijskih izvještaja investitora, vladinih institucija i drugih vanjskih partnera. Proces pripreme informacija okrenutih bududnosti i interno izvještavanje nazivaju upravljačko računovodstvo, a procesiranje informacija koje se odnose na prošle poslovne aktivnosti i eksterno izvještavanje nazivaju financijsko računovodstvo. Funkcionalna struktura računovodstva: (1) financijsko računovodtsvo (sastoji se od dnevnik, glavna knjiga, pomodne evidencije, bruto bilanca, financijski izvještaji te računovodstvo obračuna proizvodnje), (2) upravljačko računovodstvo (planiranje i kontrola), te (3) računovodstvo troškova. Uži koncept UR: područje aktivnosti (procesi planiranja i kontrole), širi koncept UR koji se izjednačava s računovodstvom troškova (procjena zaliha s obračunom proizvodnje te aktivnosti planiranja i kontrole). Uži koncept UR dijeli se na: (a) standardni troškovi, (b) master ili ukupni financijski plan poduzeda i kontrola, (c) fleksibilni plan i kontrola, (d) kontribucijski pristup u izvještavanju o segmentu, (e) izbor relevantnih informacija za proces odlučivanja, (f) dodatna izborna područja relevantna za menadžment poduzeda. STANDARDNI TROŠKOVI: S gledišta šireg koncepta (računovodstva troškova) koriste se kako bi se pojednostavili postupci određivanja troškova za vrednovanje zaliha te za utvrđivanja i evidencije troškova prodanih proizvoda. Prema užem konceptu upravljačkog računovodstva, cilj standardnih troškova može biti pomod menadžmentu pri: (1) sastavljanju planova (ukupnog i fleksibilnog plana), (2) razvoju strategije proizvoda, i (3) mjerenju izvršenja poslovnih operacija. Kontrola je aktivnost kojom se provode planirane odluke, ali je to i procjena obavljenoga kojom se osigurava povratna veza o postignutim rezultatima. PLANIRANJE faze: određivanje ciljeva poduzeda i centara odgovornosti, istraživanje alternativnih metoda i postupaka za ispunjenje ciljeva, prikupljanje informacija o alternativama, odabir alternativnih
metoda i postupaka za ispunjenje ciljeva, provedba odluka o izboru najpovoljnije metode ili postupka za ispunjenje ciljeva PRORAČUNI KONTROLA faze: usporedba planiranog i ostvarenog, sakupljanje informacija o ostvarenom "FEEDBACK", analiza i procjena ostvarenoga te utvrđivanje odgovornosti za odstupanja, poduzimanje korektivnih aktivnosti IZVJEŠTAJI O IZVRŠENJU Planiranje može biti dugoročno i kratkoročno. Dugoročno planiranje danas se često naziva i strateško planiranje, a odnosi se na razdoblje duže od jedne godine. Kratkoročno planiranje je aktivnost menadžmenta koja se odnosi na razdoblje od obično jedne godine ili krade. Proračun je kvantificiran financijski izraz ciljeva što ih postavlja menadžment poduzeda. Ovisno o vremenskom horizontu kvantifikacije ciljeva ili razdoblja za koje se donose, proračun može biti za jednu godinu i krade te za razdoblje duže od jedne godine. Predmet je daljnjeg razmatranja proračun za razdoblje jedne godine ili krade (master ili glavni proračun i fleksibilni proračun). Proračun za razdoblje duže od jedne godine naziva se kapitalni proračun. Dvije su razine za koje se sastavljaju proračuni (planovi) i izvještaji o ostvarenom to su: (1) na razini poduzeda odnosno na razini top-menadžmenta (upravni odbor te potpredsjednici pojedinih funkcija poduzeda) UKUPAN FINANCIJSKI PLAN, i (2) na razini pojedinih dijelova poduzeda (centara odgovornosti), odnosno na razini menadžmenta pojedinih centara odgovornosti FLEKSIBILNI PRORAČUN ima obilježje dinamičkog proračuna ili plana (za razliku od statičnog, glavnog proračuna) te se izrađuje obično za različite razine aktivnosti centara odgovornosti, od čega je uvijek jedna razina aktivnosti iz glavnog proračuna. U dioničarskim poduzedima obično se ustrojava odbor za proračun koji ima svoje članove koji koordiniraju djelatnosti menadžmenta pri izradi proračuna pojedinih funkcija. Uobičajene djelatnosti toga odbora mogu biti: (1) selektiranje proračunskih politika kompatibilnih s ciljevima poduzeda (misli se na ciljeve top-menadžmenta - DG.), (2) kontrola, ispravljanje ili potvrđivanje prosudbe topmenadžmenta, (3) davanje svih potrebnih smjernica za izradu proračuna, (4) priopdavanje smjernica ili odluka za izradu proračuna, (5) rješavanje konflikata između odjela glede njihovih pojedinih ciljeva ili prema ciljevima top-menadžmenta poduzeda. Pri izradi master proračuna dioničarskog poduzeda razvijena su dva suprotna pristupa, i to: (1) pristup top-menadžment, i (2) pristup široke mase. Glavno je obilježje prvog pristupa da sve odluke i procjenu inputa za glavni proračun donosi top-menadžment, tj. upravni odbor s predsjednikom i potpredsjednicima temeljnih izvršnih funkcija poduzeda. Suprotno tome, pristup široke mase dopušta svim razinama odgovornosti poduzeda procjenu inputa glavnog proračuna. Pri izradi master proračuna za idude razdoblje (npr. idudu poslovnu godinu) potrebne su podloge, i to: (1) stvarne informacije iz financijskih izvještaja prethodnog razdoblja, i (2) procjene menadžmenta za idude razdoblje (godinu). Master proračun sastoji se od operativnog i financijskog proračuna. Operativni proračun ili plan sastoji se od pojedinačnih planova (od plana prodaje do planskog izvješda o dobiti), a financijski se plan sastoji od novčanog plana i planske bilance stanja. CENTRI ODGOVORNOSTI: (1) troškovi, (2) rashodi, (3) profiti i (4) investicijski centri. Segment upravljačkog računovodstva u kojem se procesiraju proračuni i izvještaji o onome što je ostvario centar odgovornosti naziva se računovodstvo odgovornosti. U njemu se: (1) definiraju centri odgovornosti, (2) utvrđuju prava odlučivanja i odgovornosti menadžera, (3) priprema proračun centra,
skupljaju ostvareni rezultati i sastavlja izvještaj o ostvarenom u centru, i (4) prosuđuju se pojedinačne odgovornosti menadžera. Temeljni dio računovodstva odgovornosti je točka (3). Apsorpciona metoda je metoda obračuna zaliha prema kojoj se svi izravni troškovi proizvodnje, kao i svi opdi troškovi proizvodnje (kako varijabilni tako i fiksni) razmatraju kao troškovi proizvoda (ili troškovi zaliha). Varijabilna metoda obračuna ili procjene zaliha proizvodnje jest metoda kojom se svi izravni troškovi proizvodnje kao i svi varijabilni troškovi opdih troškova proizvodnje razmatraju kao troškovi proizvoda (ili troškovi zaliha). Navedene dvije metode odnose se na procjenu, odnosno obračun zaliha proizvodnje i stoga bitno utječu na obračun rezultata poslovanja. Čimbenici razvoja upravljačkog računovodstva kao i računovodstva troškova jesu: 1. Zadovoljavanje potrošača, 2. Glavni čimbenici uspješnosti poduzeda (to su: trošak, kvaliteta, vrijeme, inovacija), 3. Cjelovita analiza vrijednosnog lanca (može se promatrati iz dvije točke: (a) svaka od temeljnih funkcija poduzeda (istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, distribucija proizvoda, strategija i upravljanje, ljudski potencijal i sl.) značajna je funkcija koja doprinosi povedanju vrijednosti proizvoda ili usluge; (b) integriranja i koordinacije napora svih temeljnih funkcija poduzeda u svrhu razvoja sposobnosti svake pojedine poslovne funkcije, 4. Dvostruko eksterno/interno usmjerenje, 5. Kontinuirano poboljšanje. Vrednovanje zaliha može se izvršiti pomodu jedne od dviju metoda: (1) metode ukupnih troškova (apsorpcijske metode) ili (2) metode varijabilnih troškova. Metoda ukupnih troškova je metoda prema kojoj su svi direktni (varijabilni) proizvodni troškovi ( trošak direktnog rada i trošak direktnog materijala) kao i opdi troškovi proizvodnje fiksni i varijabilni sadržani u zalihama proizvodnje. Metoda varijabilnih troškova je metoda prema kojoj zalihe proizvodnje sadrže samo direktne proizvodne troškove (trošak direktnog materijala i rada) te samo varijabilni dio opdih troškova proizvodnje. Fiksni dio opdih troškova proizvodnje (OTP-FT) isključen je iz zaliha i predstavlja troškove razdoblja (rashode) koji se odmah nadoknađuju iz prihoda razdoblja kada su nastali. Točka pokrida predstavlja onu količinu proizvodnje kod koje su ukupan prihod i ukupni troškovi jednaki, odnosno, gdje je dobit nula. Postoje tri metode utvrđivanja točke pokrida: i to (1) pomodu jednadžbe dobiti, (2) metoda marginalne kontribucije i (3) grafička metoda. Uz primjenu metode ukupnih troškova za vrednovanje zaliha proizvodnje i gotovih proizvoda točka pokrida ovisi o tri faktora: (1) prodane količine, (2) proizvedene količine i (3) baze koja je korištena prilikom računanja stope dodatka OTP-ft. Kapacitet obično označava određeno ograničenje ili limit. Najčešde u upravljačkom računovodstvu kapacitet povezujemo s proizvodnjom. 1. Teoretski kapacitet- predstavlja maksimalnu proizvodnju outputa u idealnim uvjetima bez prekida rada ili isporuke materijala, energije i sl. 2. Praktični kapacitet- je onaj koji uzima u obzir sve potencijalne prekide koji se događaju tijekom poslovanja (vrijeme održavanja i resetiranja opreme, prekidi rada i isporuke materijala, praznici i sl.). Očekivani stvarni kapacitet je onaj koji se očekuje da de poduzede ostvariti u poslovnoj godini ili ga je ostvarilo u toj godini. To je kratkoročni kapacitet koji se stavlja u odnos s normalnim kapacitetom u cilju utvrđivanja iskorištenih i neiskorištenih fiksnih troškova
Dvije mjere koje se obično koriste kao denominatori kod raspoređivanja OTP-ft na proizvodnju a to su: 1. Normalno iskorištenje kapaciteta (normalni kapacitet)- je ona količina proizvodnje koja treba zadovoljiti prosječnu potražnju kupaca u određenom vremenskom razdoblju od 5-10 godina. Zato se ovaj kapacitet još naziva i prosječni kapacitet a uključuje još i sezonske, cikličke i druge faktore. 4. Plansko ili budžetsko iskorištenje kapaciteta (planski kapacitet)- je anticipirana razina proizvodnje za nadolazede plansko razdoblje. POL (pogonsko obračunska lista) je tabelarni pregled u kojem su horizontalne kolone mjesta troškova (glavna, sporedna i pomodna ) a vertikalne kolone su troškovi po prirodnim vrstama razvrstani po mjestima troškova. Tri metode raspoređivanja OTP i to: 1. direktna metoda, 2. indirektna metoda i 3. algebarska metoda raspoređivanja OTP sporednih i pomodnih mjesta troškova na glavna mjesta troškova. Trošak, u najširem smislu riječi, predstavlja novčani izraz upotrijebljenih resursa koji se koriste u svrhu postizanja određenog cilja ili ostvarivanja učinka (npr. proizvodnja proizvoda ili pružanje usluga). 1. Troškovi prema vremenu nastanka: a. povijesni, b. sadašnji ili troškovi zamjene i c. bududi,planski ili proračunski i standardni troškovi, 2. Troškovi prema reagiranju ili ponašanju na promjenu aktivnosti (opsega proizvodnje ili stupnja iskorištenja kapaciteta) : a. varijabilni, b. fiksni i c. mješoviti 3. Troškovi prema položaju u financijskim izvještajima: a. nedospjeli i dospjeli troškovi, b. troškovi proizvoda i troškovi razdoblja, c. primarni i konverzijski troškovi 4. Troškovi prema utjecaju na donošenje poslovnih odluka: a. relevantni i irelevantni, b. nastali (nataloženi ili povijesni troškovi), c. oportunitetni, d. direktni (izravni) i indirektni (neizravni), e. kontrolirani i nekontrolirani i f. diferencijalni troškovi. Povijesni troškovi jesu oni koji su nastali te se mogu dokazati dokumentom na temelju kojeg su evidentirani u financijskom računovodstvu.to su troškovi koji su nedostatni nositeljima odlučivanja za donošenje važnijih poslovnih odluka. Sadašnji troškovi ili troškovi zamjene jesu troškovi koje sada poduzede treba platiti da bi se zamijenila ili kupila imovina (dugotrajna ili kratkotrajna) te izvršile razne usluge u cilju kontinuiranog održavanja poslovne aktivnosti poduzeda. Planirani ili proračunski troškovi jesu oni koji se odnose na budude poslovne aktivnosti. U širem smislu kada se govori o planiranim troškovima tada se posebno može govoriti o standardnim troškovima. Ovi standardni troškovi imaju izuzetnu važnost kod donošenja poslovnih odluka te ih stoga treba promatrati i kao relevantne troškove. Varijabilni troškovi jesu oni koji u ukupnosti izravno variraju s promjenom aktivnosti ili stupnja iskorištenja kapaciteta.tipični varijabilni troškovi jesu utrošak sirovine, utrošak pogonske energije, trošak direktnog rada i sl. Povedanjem proizvodnje varijabilni troškovi mogu se povedavati proporcionalno, degresivno ili progresivno u odnosu na opseg proizvodnje ili obujam neke druge aktivnosti. Fiksni troškovi jesu oni čije je temeljno obilježje da ostaju isti bez obzira na promjenu aktivnosti. Jedinični fiksni troškovi drugačije se ponašaju u odnosu na promjenu aktivnosti i to tako da porastom proizvodnje opadaju fiksni troškovi po jedinici proizvoda.
Mješoviti troškovi jesu troškovi koji se u odnosu na promjenu aktivnosti ne ponašaju striktno kao varijabilni ili kao fiksni.to su troškovi koji sadrže obje komponente i to varijabilnu i fiksnu. Nedospjeli ili nenastali troškovi predstavljaju troškove nabavke dugotrajne i kratkotrajne materijalne i nematerijalne imovine. To su imovinske pozicije kao što su npr. zalihe, oprema, građevinski objekti i sl. Nedospjeli troškovi nalaze se u bilanci. Dospjeli ili nastali troškovi jesu rashodi. To su, prije svega, troškovi koji su sadržani u prodanim zalihama gotovih proizvoda ili su to troškovi koji se nadoknađuju na teret prihoda razdoblja kada su nastali. Dospjeli troškovi oduzimaju se od prihoda u cilju računanja poslovnog rezultata. Prema tome, dospjeli troškovi nalaze se u izvještaju o dobiti. Troškovi proizvoda jesu oni troškovi koji se uključuju u vrijednost zaliha proizvodnje i gotovih proizvoda. Ovi troškovi nazivaju se još i troškovi zaliha. OTP jesu, za razliku od direktnih troškova, indirektni troškovi koji nastaju u proizvodnom dijelu poduzeda (glavnim, sporednim i pomodnim mjestima troškova) ali se ne mogu direktno ili izravno rasporediti na nositelje troškova kao što su proizvodi ili usluge. Troškovi razdoblja jesu oni troškovi koji se ne odnose izravno na proizvodnju iako su važni za proizvodne aktivnosti poduzeda. Osnovno obilježje ovih troškova je što nemaju bududu ekonomsku korist odnosno ne uključuju se u zalihe proizvodnje i gotovih proizvoda ved se nadoknađuju na teret prihoda razdoblja u kojem su nastali. To znači da troškovi razdoblja postaju rashodi u razdoblju kada su nastali te se nalaze u računu dobiti ili gubitka ili izvještaju o dobiti. Primarni troškovi obuhvadaju troškove direktnog materijala i troškove direktnog rada. Primarni su zato jer se najjednostavnije trasiraju na određeni proizvod ili uslugu. Konverzijski troškovi predstavljaju sumu troškova direktnog rada i OTP. To su troškovi koji su neophodni da se direktan materijal ili sirovina konvertira ili transformira u gotovi proizvod. Relevantni troškovi ili važni troškovi jesu oni koji su povezani s problemom donošenja poslovnih odluka. Ovi troškovi su različiti za alternative koje se razmatraju te su po svom obilježju i diferencijalni troškovi. Irelevantni troškovi su isti za razmatrane alternative te se ne uzimaju kao osnova donošenja poslovnih odluka. Nastali ili povijesni troškovi jesu troškovi koji su ved jednom nastali i ne mogu se mijenjati te su po svojoj prirodi irelevantni troškovi u procesu poslovnog odlučivanja. Oportunitetni troškovi jesu vrsta relevantnih troškova. To je potencijalna korist ili prihod od izbora jedne alternative u odnosu na drugu. Direktni i indirektni troškovi jesu kategorije troškova koje se dijele obzirom na to da li se mogu izravno pratiti po proizvodima (direktni) ili se ne mogu izravno obuhvadati po proizvodima (indirektni). Kontrolirani i nekontrolirani troškovi jesu troškovne kategorije koje se odnose na mogudnost utjecaja managementa na njihovu visinu i ponašanje. Na kontrolirane troškove management može utjecati na razini nekog dijela ili centra odgovornosti dok na nekontrolirane troškove management nema utjecaja.
Faze prije raspoređivanja svih troškova: 1. Evidentiranje troškova na kontima u dnevniku i glavnoj knjizi po prirodnim vrstama, 2. Obuhvadanje troškova po mjestima troškova i po nositeljima troškova ( po radnim nalozima za trošak direktnog materijala i direktnog rada), 3. Raspoređivanje troškova sa sporednih i pomodnih mjesta troškova na glavna mjesta troškova, 4. Raspoređivanje OTP s glavnih mjesta troškova na nositelje troškova 5. Evidentiranje raspoređivanja troškova proizvoda na proizvodnju i evidentiranje troškova razdoblja. Sporedna i pomodna mjesta troškova predstavljaju one organizacijske dijelove koji su izravna pomod proizvodnim odjelima poduzeda u obavljanju osnovne proizvodne djelatnosti. RASPOREĐIVANJE OTP: Direktna metoda koristi se za raspoređivanje OTP servisnih odjela na proizvodne pogone tako da se zanemari pružanje usluga jednog servisa drugome. Dakle, kod ove metode nema priznavanja recipročnog pružanja usluga jednog servisa drugome što je nedostatak metode. Prednost ove metode je jedino u jednostavnosti postupka. Indirektna (fazna) metoda uzima u obzir pružanje usluga jednog servisa ili sporednog mjesta troškova drugome ali ne i obrnuto što djelomično ispravlja slabosti prve metode. Algebarska ili recipročna metoda je najtočnija metoda u odnosu na prethodne.kod raspoređivanja troškova uzimaju se u obzir svi međuodnosi sporednih i pomodnih mjesta troškova te se međusobni odnosi pretvaraju u jednostavne jednadžbe koih de biti onoliko koliko je sporednih i pomodnih mjesta troškova. Dvije su mogudnosti računanja stope dodatka OTP i to: (1) na temelju stvarnih OTP i (2) na temelju planiranih OTP. ABC METODA model raspoređivanja troškova na bazi aktivnosti odnosno procesa koji su korišteni u proizvodnji proizvoda. Najvažnija područja odlučivanja o troškovima te ujedno i stvarni razlozi primjene ABC metode raspoređivanja troškova jesu slijededa: (1) odlučivanje o cijenama proizvoda, (2) odlučivanje o cijenama narudžbi, (3) odlučivanje o dugoročnim ugovorima, (4) odlučivanje o kapitalnoj imovini i (5) donošenje odluka proizvesti ili nabaviti (outsourcing). Dva su osnovna sustava obračuna troškova i to9: (1) obračun po radnom nalogu i (2) procesni obračun. Obračun po radnom nalogu prikladan je u onim poslovnim subjektima gdje se proizvode relativno manje količine različitih serija proizvoda koji se uz to međusobno razlikuju u tipovima ugrađenog materijala ili izvršenog rada. Metoda radnog naloga koristi se u industrijama kao što su tiskare i nakladnici knjiga, proizvođači prehrambenih proizvoda (kruh, mliječni proizvodi, pida), kemijska industrija, drvna industrija i sl. Također, koristi se u pravilu i u uslužnim subjektima. Procesna metoda koristi se u onim subjektima koji proizvode velike količine homogenih proizvoda kod kojih se ne može identificirati jedinica proizvoda sa svojim pripadajudim troškom. Ova metoda ne koristi se u uslužnom sektoru iz razloga što se svaka usluga u pravilu može identificirati a time i pripadajudi troškovi usluga. Dva osnovna obilježja ABC metode i to: (1) identificira kratkoročno sve troškove koji nastaju u proizvodnji bez obzira jesu li varijabilni ili fiksni i dugoročno povedava udjel onih troškova s kojima se može efikasno upravljati smanjujudi one s kojima se teško upravlja (fiksni), (2) uvažavanje troškovne hijerarhije (troškovi potpore pogona, troškovi potpore serije i troškovi jedinice proizvoda) važno je za efikasnost ABC metode gdje treba najprije izračunati ukupne troškove nakon čega jedinične troškove.
PRIMJENA ABC METODE usmjerena je na: (1) Troškove jedinice outputa (troškovi aktivnosti proizvodnje kao npr. energija, amortizacija postrojenja i troškovi održavanja), (2) troškove serije proizvoda (troškovi aktivnosti koji se odnose na skupinu proizvoda ili usluga prije nego na jedan proizvod. To su prije svega troškovi pripreme serije za proizvodnju odnosno troškovi resetiranja opreme), (3) troškove potpore proizvoda (troškovi aktivnosti dizajniranja i modeliranja proizvoda koji se teško mogu povezati s jedinicom proizvoda ili njihovom serijom. i (4) troškove potpore pogona (aktivnosti koje produciraju troškove koje je izrazito teško direktno rasporediti na nositelje troška. Najčešde su to opdi administrativni troškovi pogona, troškovi osiguranja uređaja i objekata i sl..) Faze primjene ABC metode jesu slijedede: 1. Utvrđivanje proizvoda koji su nositelji troškova. To su proizvodi za koje se najprije utvrđuju ukupni troškovi zatim troškovi po jedinici proizvoda. 2. Utvrđivanje direktnih troškova proizvoda. Kao i u slučaju tradicionalnih metoda, potrebno je utvrditi direktne troškove a to su troškovi direktnog materijala i troškovi direktnog rada. Ovi troškovi se direktno raspoređuju na nositelje troškova. 3. Utvrđivanje aktivnosti ( mjesta15 indirektnih troškova) i baza ili faktora trošenja (mjere) po tim aktivnostima. Faktori trošenja mogu biti broj resetiranja opreme, broj isporuka proizvoda, proizvodne operacije (rezanje, zavarivanje, poliranje itd.). 4. Utvrđivanje iz računovodstvene evidencije indirektnih troškova proizvodnje (OTP) po pojedinim aktivnostima. 5. Alociranje indirektnih troškova na pojedine proizvode pomodu izabranih baza ili faktora trošenja. 6. Utvrđivanje indirektnih troškova po jedinici proizvoda ili usluge. 7. Utvrđivanje ukupnih troškova proizvodnje i troškova po jedinici proizvoda ili usluge. Postupak primjene ABC metode ukratko se može sažeti u dva koraka i to: (1) raspoređivanje direktnih troškova na nositelje što je gotovo isto kao kod tradicionalnih metoda i (2) indirektni troškovi ili troškovi podrške raspoređuju se na temelju baza ili faktora trošenja pojedinih aktivnosti ili mjesta indirektnih troškova. Najvažniji utjecaj na donošenje odluka o cijenama imaju : kupci, konkurencija i troškovi. Dva su horizonta određivanja prodajnih cijena i to: (1) kratkoročno odlučivanje o cijenama i (2) dugoročno odlučivanje o cijenama. Kratkoročno odlučivanje o cijenama ima vremenski horizont koji je kradi od jedne godine a uključuje odluke kao što su: 1. utvrđivanje cijena specijalnih jednokratnih narudžbi i 2. utvrđivanje prodajnog mix-a i volumena outputa na kompetitivnom tržištu. Za kratkoročno odlučivanje o cijenama relevantne su informacije o inkrementalnim troškovima. Kratkoročne odluke ne uzimaju fiksne troškove kao relevantne troškove u definiranju prodajnih cijena. Dugoročno odlučivanje o cijenama odnosi se na vremenski horizont koji je obično duži od jedne godine. To je odlučivanje o cijenama pri čemu su svi troškovi relevantni uključujudi i fiksne troškove. Upravo dugoročno odlučivanje o cijenama uzima fiksne troškove kao relevantne troškove koje treba nadoknaditi iz prodajnih cijena. 2. KOLOKVIJ 1. STANDARDNI TROŠKOVI Standard se, sasvim opdenito, može definirati kao ciljana razina izvršenja koja se može postaviti na različitim razinama strogosti.
VRSTE STANDARDA Prema stupnjevima strogosti standardi se klasificiraju u tri vrste: 1.Očekivani standardi 2.Praktični standardi 3.Idealni standardi 1. Očekivani standardi Postavljeni su na razini koja odražava stvarno očekivano izvršenje u bududem razdoblju Odražavaju sve probleme, zastoje i kvarove koji de se dogoditi Nisu relevantna podloga za motivaciju zaposlenih i kontrolu izvršenja ciljeva 2. Praktični standardi Formiraju se na strožoj razini od očekivanih Dopuštaju normalna ograničenja u poslovnom procesu Ostvarivi su u konkretnim uvjetima Najefikasniji standardi za izvršenje zaposlenih i kontrolu izvršenja ciljeva Uzrokuju povoljna i nepovoljna odstupanja 3. Idealni standardi Definiraju se na najvišoj razini strogosti Predstavljaju krajnost tj. najvede izvršenje koje se može ostvariti u idealnim uvjetima Ne uvažavaju ograničenja Neostvarivi u praksi demotiviraju zaposlene Nepovoljno odstupanje Definiranje standardnih troškova Očekivani troškovi koji bi trebali nastati u određenim uvjetima Pažljivo određenje o tome kakvi troškovi trebaju biti ili kakvi bi morali biti s ciljem da se pretpostavi stvarni rezultat Koriste se u obračunu troškova, planiranju i kontroli Komponente standardnog troška 1.Količinski standard standardna količina 2.Cjenovni standard standardna cijena Standardni trošak planirani trošak Stand. trošak = stand. kol. x stand. cijena Planirani trošak = stvarna kol. x planirana cijena Najjednostavnija definicija standardnih troškova je ona po kojoj su standardni troškovi umnožak standardnog utroška i standardne cijene: Standardni trošak = standardni utrošak x standardna cijena standardni trošak sastoji od dvije komponente: količinskog standarda- Količinski standard upuduje na količinu određenog inputa potrebnog za realizaciju jedinice učinka,
cjenovnog standarda - cjenovni standard upuduje na jediničnu vrijednost inputa potrebnog za realizaciju jedinice outputa. Standardni troškovi u proizvodnim poslovnim subjektima utvrđuju se za: troškove direktnog materijala troškove direktnog rada i opde troškove proizvodnje 1. Standardni troškovi direktnog materijala i odstupanja od standarda Standardni troškovi direktnog materijala predstavljaju očekivane troškove materijala koji su sastavni dio gotovog proizvoda u bududem obračunskom razdoblju pod normalnim operativnim uvjetima. Za svaku vrstu direktnog materijala potrebno je utvrditi koliki je trošak po jedinici proizvedenog gotovog proizvoda. Standardni trošak direktnog materijala računa se prema sljededem obrascu: Standardni trošak direktnog materijala = standardni utrošak dir. materijala x standardna cijena Postupak utvrđivanja standardnog troška direktnog materijala sastoji se u utvrđivanju količinskog standarda i cjenovnog standarda direktnog materijala. Količinski standard direktnog materijala predstavlja očekivanu količinu direktnog materijala koja je potrebna za proizvodnju jedne jedinice gotovog proizvoda. Cjenovni standard direktnog materijala predstavlja očekivanu cijenu odnosno jedinični trošak nabave po kojem de se nabaviti ili utrošiti određena količina direktnog materijala u bududem obračunskom razdoblju pod normalnim poslovnim uvjetima. Odstupanje stvarnih troškova direktnog materijala od standardnih troškova nastaje zbog: razlike između stvarne cijene (stvarnog troška nabave) i standardne cijene direktnog materijala ili razlike između stvarno utrošene količine direktnog materijala i standardne količine direktnog materijala potrebne za proizvodnju određene količine gotovog proizvoda Obrazac za utvrđivanje cjenovnog odstupanja direktnog materijala je sljededi: (stvarna cijena po jed. standardna cijena po jed.) x stvarno utrošena ili nabavljena količina direktnog materijala Ako je stvarna cijena nabave ili utroška direktnog materijala niža od standardne, takvo odstupanje smatra se povoljnim. U suprotnom slučaju, kada je stvarna cijena direktnog materijala veda od standardne, odstupanje je negativno. Obrazac za utvrđivanje količinskog odstupanja direktnog materijala je sljededi: (stvarno utrošena količina dir. materijala -standardna količina) x standardna cijena po jedinici Povoljno količinsko odstupanje kod direktnog materijala javlja se kada je stvarno utrošena količina direktnog materijala niža od standardne. Nepovoljno količinsko odstupanje kod direktnog materijala javlja se u situaciji kada je stvarno utrošena količina direktnog materijala viša od standardne.
2. Standardni troškovi direktnog rada i odstupanja od standarda Standardni troškovi direktnog rada predstavljaju očekivane troškove plada direktnih radnika na samoj proizvodnoj liniji u bududem razdoblju pod normalnim operativnim uvjetima. Standardni trošak direktnog rada utvrđuje se na sljededi način: Standardni trošak direktnog rada = standardna količina dir. rada x standardna cijena rada Pri utvrđivanju standardnog troška direktnog rada potrebno je determinirati: standardno radno vrijeme odnosno količinski standard i standardnu cijenu rada po satu odnosno cjenovni standard. Standardno radno vrijeme tj. količinski standard predstavlja očekivani broj sati direktnog rada potrebnog za proizvodnju jedne jedinice gotovog proizvoda. Standardna cijena direktnog rada predstavlja očekivanu cijenu po satu direktnog rada za izvršeni broj sati direktnog rada u bududem razdoblju pod normalnim operativnim uvjetima. Standardni trošak direktnog rada za proizvedenu količinu proizvoda utvrđuje se na način da se standardna količina rada za proizvodnju jedinice gotovog proizvoda izražena u satima pomnoži s proizvedenom količinom proizvoda, a zatim sa standardnom cijenom rada. Odstupanja od standardnih troškova direktnog rada nastaju iz dva razloga: zbog razlike između stvarne cijene direktnog rada i standardne cijene (cjenovno odstupanje) zbog razlike između stvarno izvršenih sati direktnog rada i standardnih sati (količinsko odstupanje). Obrazac za utvrđivanje cjenovnog odstupanja direktnog rada je sljededi: (stvarna cijena standardna cijena) x stvarno izvršena količina direktnog rada Ako je stvarna cijena direktnog rada niža od standardne, odstupanje je pozitivno.
U suprotnom slučaju, kada je stvarna cijena direktnog rada viša od standardne, odstupanje je negativno. Obrazac putem kojeg se utvrđuje količinsko odstupanje direktnog rada je sljededi: (stvarna količina dir. rada standardna količina dir. rada) x standardna cijena dir. rada Odstupanje od standardnih količina direktnog rada naziva se još i odstupanje od učinkovitosti. - Ako je stvarno utrošena količina direktnog rada niža od standardne količine, rad direktnih radnika je učinkovit, a takvo odstupanje smatra se povoljnim. - U suprotnom slučaju, kada je stvarno utrošena količina direktnog rada viša od standardne količine, rad direktnih radnika smatra se neučinkovitim, a takvo odstupanje nepovoljnim. 3. Standardni opdi troškovi proizvodnje i odstupanja od standarda Standardni opdi troškovi proizvodnje predstavljaju očekivane indirektne proizvodne troškove u bududem razdoblju pod normalnim operativnim uvjetima. opdi troškovi proizvodnje sastoje se od svoje fiksne i varijabilne komponent ešto dodatno otežava postupak njihovog standardiziranja. Radi lakšeg utvrđivanja standardnih opdih troškova proizvodnje, potrebno je utvrditi i izolirati varijabilnu i fiksnu komponentu opdih troškova proizvodnje. U slučaju postojanja tzv. mješovitih troškova, nužno je takav trošak razdijeliti na fiksnu i varijabilnu komponentu putem odgovarajudih metoda. Dakle, pri postupku standardizacije opdih troškova proizvodnje nužno je utvrditi sljedede: procijeniti opde troškove proizvodnje za naredno razdoblje na bazi stvarno nastalih opdih troškova proizvodnje u proteklim razdobljima
na bazi analize kapaciteta utvrditi standardni opseg proizvodnje u normalnim proizvodnim uvjetima definirati mjeru proizvodne aktivnosti koja dovodi u vezu kretanje opdih troškova proizvodnje i opsega proizvodnje Postupak standardizacije opdih troškova proizvodnje odvija se kroz nekoliko faza: 1. utvrđivanje fiksne i varijabilne komponente opdih troškova proizvodnje na bazi fleksibilnog proračuna 2. utvrđivanje stope dodatka opdih troškova proizvodnje na bazi mjere proizvodne aktivnosti i standardnog opsega proizvodnje 3. utvrđivanje standarda opdih troškova proizvodnje Putem informacija iz fleksibilnog proračuna formira se formula fleksibilnog proračuna u kojoj su iskazani fiksni opdi troškovi proizvodnje u ukupnom iznosu te varijabilni opdi troškovi proizvodnje po jedinici mjere aktivnosti. Nakon utvrđene formule fleksibilnog proračuna, sljededa faza u postavljanju standarda opdih troškova proizvodnje je formiranje stope dodatka opdih troškova proizvodnje koja služi za raspoređivanje opdih troškova proizvodnje na pojedine poslovne aktivnosti odnosno za pojedine radne naloge. Stopa dodatka opdih troškova proizvodnje pokazuje koliki je planirani jedinični opdi trošak proizvodnje po jedinici mjere proizvodne aktivnosti za standardni opseg proizvodnje. U praksi se može utvrditi posebno stopa dodatka za fiksnu a posebno za varijabilnu komponentu opdih troškova proizvodnje. Računanje stope dodatka opdih troškova proizvodnje provodi se na način da se procijenjeni opdi troškovi proizvodnje stave u odnos s definiranom mjerom proizvodne aktivnosti za standardni opseg proizvodnje: Stopa dodatka OTP = Procijenjeni opdi troškovi proizvodnje/ Mjera aktivnosti za standardni opseg proizvodnje Standard opdih troškova proizvodnje pokazuje koliki je standardni opdi trošak proizvodnje po jedinici proizvoda. Računanje standarda opdih troškova proizvodnje provodi se na način da se utvrđena stopa dodatka opdih troškova proizvodnje pomnoži s jediničnom mjerom proizvodne aktivnosti: Standard OTP = stopa OTP x mjera aktivnosti po jedinici proizvoda Ukupna odstupanja od standarda opdih troškova proizvodnje u svom osnovnom obliku mogu se podijeliti na: kontrolirano odstupanje odstupanje od opsega proizvodnje. Kontrolirano odstupanje predstavlja razliku između stvarno nastalih opdih troškova proizvodnje i onih utvrđenih u fleksibilnom proračunu za ostvareni opseg proizvodnje. Ako su opdi troškovi proizvodnje utvrđeni fleksibilnim proračunom za ostvareni opseg proizvodnje vedi od stvarno nastalih, odstupanje je pozitivno. U suprotnom slučaju kada su opdi troškovi proizvodnje utvrđeni fleksibilnim proračunom za ostvareni opseg proizvodnje manji od stvarno nastalih, odstupanje je negativno. Odstupanje od opsega proizvodnje nastaje kao posljedica razlike između ostvarenog i standardnog opsega proizvodnje.
Ovo odstupanje se javlja isključivo kod fiksnih opdih troškova proizvodnje koji ne reagiraju na promjenu opsega proizvodnje. U fleksibilnom proračunu utvrđuju se opdi troškovi proizvodnje na sljededi način: fiksni opdi troškovi proizvodnje iskazuju se u ukupnom iznosu nevezano za opseg proizvodnje varijabilni opdi troškovi proizvodnje izračunavaju se množenjem jediničnog standardnog varijabilnog opdeg troška proizvodnje s ostvarenim opsegom proizvodnje. Budžet 2. POSTUPAK SASTAVLJANJA POSLOVNOG PLANA Budžet je financijski plan unaprijed pripremljen za ostvarivanje financijskih i poslovnih ciljeva poduzeda u nekom bududem razdoblju. Takav financijski plan obuhvada procjenu očekivane razine prihoda, rashoda, dobiti, te novčanih primitaka i novčanih izdataka poduzeda u bududnosti. Budžet osigurava osnovu za učinkovitost menadžerske funkcije planiranja i kontrole, posebice troškova na kojima se temelji. Budžet, u načelu, predstavlja translaciju dugoročnog plana u financijske termine kratkoročnog plana, odnosno u oblik godišnjeg budžeta. kontrolu ulaganja u dugotrajnu imovinu poduzeda. Postavljanje standarda za izradu budžeta Uspješnost poslovanja poduzeda ocjenjuje se usporedbom ostvarenog i planiranog. kojih se određuje financijski plan. 1.behavioristički pristup postavlja standarde na razumnim i ostvarivim razinama, razinama koje se mogu postidi uz razumno učinkovito poslovanje. Tako postavljena «fer» osnovica za ocjenu uspješnosti poslovanja motivirat de menadžera na ostvarenje plana. 2.TQM pristup postavlja standarde na razinu savršenstva u svim aspektima poslovanja. Ovaj pristup pretpostavlja eliminiranje svih aktivnosti koje ne povedavaju vrijednost,teži neprekidnom poboljšanju i potpunoj učinkovitosti. Glavni poslovni plan (masterplan) Temeljni upravljački izvještaj Predstavlja godišnji plan poslovanja Rezultat procesa kratkoročnog planiranja Instrument planiranja i kontrole Izrađuje se u okviru upravljačkog računovodstva o Glavni(master) plan-obuhvada aktivnosti poduzeda u cjelini. o Sastoji se od brojnih međusobno povezanih budžeta koji sumiraju sve planirane financijske aktivnosti poduzeda. o Elementi masterplana variraju, ovisno o veličini i prirodi poslovanja poduzeda o Sadržaj glavnog plana: Operativni budžet
Financijski budžet Budžet kapitala (zasebni plan/uključen u poslovni plan) Pristupi prema potrebi izrade planova 1.Pozitivni pristup 2.Negativistički pristup Pristupi u izradi poslovnog plana 1.Top management pristup ili top down pristup kod centr. Tipa organizacije, glavne smjernice daje top menadžment 2.Pristup široke mase ili down top pristup kod decentraliziranog tipa organizacije, glavne smjernice daju menadžeri na nižim razinama Primjena pojedinog pristupa ovisi o organizaciji poslovnog subjekta Prednosti poslovnog plana 1.Osigurava smjernice poslovne aktivnosti za ispunjavanje postavljenih ciljeva 2.Utvrđivanje ograničenja i realnih mogudnosti 3.Pomod u alokaciji resursa 4.Motivira zaposlene i menadžere 5.Koordinira aktivnosti nižih organizacijskih cjelina 6.Pomaže manadžmentu u procjeni izvršenja (ispunjavanja) cilja 7.Objektivizira kontrolu poslovanja Nedostaci poslovnog plana 1.Ima ograničavajude djelovanje (ako je nerealan) 2.Može demoralizirati zaposlene i management (ako je nerealno postavljen) 3.Nerealni planovi uzrokuju smanjenje motiva za kontrolom troškova Sadržaj poslovnog plana Sastoji se od dva dijela: 1.Operativnog plana 2.Financijskog plana Poslovni plan počinje s operativnim planom u okviru kojeg je prvi plan prodaje, a posljednji planski izvještaj o dobiti OPERATIVNI PLAN - Obuhvada aktivnosti i ciljeve koji se planiraju izvršiti na razini svake pojedine funkcije u poduzedu Sadržaj operativnog plana 1.Plan prodaje 2.Plan proizvodnje 3.Plan nabave direktnog materijala 4.Plan troškova direktnog materijala 5.Plan troškova direktnog rada 6.Plan opdih troškova proizvodnje 7.Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda 8.Plan troškova prodanih proizvoda 9.Plan troškova prodaje 10.Plan troškova uprave (administracije)
11.Planski izvještaj o dobiti Podloga za izradu poslovnog plana 1.Relevantne informacije iz financijskih izvještaja prethodnih razdoblja 2.Procjene aktivnosti managementa za razdoblje za koje se sastavlja plan U poslovnim subjektima postoji organizacijski dio u okviru kojeg se sastavlja poslovni plan (kontroling, plan i analiza...) FINANCIJSKI PLAN/NOVČANI PRORAČUN Vezan je za planiranje novčanih sredstava Osigurava raspoloživost novčanih sredstava Nadovezuje se na operativni plan i predstavlja završnu fazu procesa planiranja Mogude je i planiranje investicijskih projekata (za duže razdoblje) kapitalni budžet Sadržaj financijskog plana 1.Novčani proračun 2.Planska bilanca 3.Kapitalni proračun (plan investicija) 1. Novčani budžet/proračun Plan očekivanih novčanih primitaka i izdataka za određeno plansko vremensko razdoblje Odražava efekte bududih poslovnih aktivnosti na novčane pozicije poduzeda Instrument upravljanja solventnošdu poduzeda Temelji se na planu novčanih primitaka i izdataka = planski/budžetirani izvještaj o novčanom toku 2. Planska bilanca Završni korak u sastavljanju poslovnog plana Prikaz planirane financijske situacije poduzeda na kraju proračunskog razdoblja Sistematizirani i sintetički prikaz svih planova u okviru glavnog poslovnog plana Fleksibilni plan Predstavlja seriju proračuna za različite razine aktivnosti poslovnog subjekta Dinamički plan izrađuje se za više očekivanih razina aktivnosti Instrument ocjene efikasnosti menadžementa Može se sastavljati na razini pojedinih centara odgovornosti Instrument kontrole centara odgovornosti Prilagođen specifičnostima pojedinog centra odgovornosti Prikaz troškova, prihoda i rezultata za koje je manager odgovoran Sastavlja se po metodi ukupnih ili po metodi varijabilnih troškova Na temelju fleksibilnog plana sastavljaju se izvještaji o izvršenju Svrha fleksibilnog proračuna Služi glavnom menadžmentu za: 1.Analizu djelotvornosti sposobnosti izvršenja postavljenih ciljeva menadžmenta centra odgovornosti 2.Analizu i eliminaciju odstupanja
3.Izvještaj o izvršenju služi kao podloga za nagrađivanje ili pozivanje na odgovornost menadžera centra glede djelotvornosti i uspješnosti Centri odgovornosti Definiraju se unutarnjom podjelom organizacije poslovnog subjekta To su dijelovi poslovnog subjekta koji imaju konkretna obilježja koja se zasnivaju na odgovornosti menadžmenta dotičnih dijelova Organizacijska jedinica u kojoj se ostvaruje dio ukupno postavljenog cilja poslovnog subjekta i kojom rukovodi odgovorna osoba (menadžer) koja odgovara za ostvarivanje postavljenog cilja i koja kontrolira izvršavanje ciljeva Vrste centara odgovornosti 1.Troškovni centri 2.Prihodni centri 3.Profitni centri 4.Investicijski centri Elementi fleksibilnog proračuna( iskazuju se na različite aktivnosti) Ovise o centru odgovornosti Mogu biti: 1.Troškovi (rashodi) iskazani po metodi ukupnih ili varijabilnih troškova 2.Prihodi 3.Dobit Pretpostavke izrade fleksibilnog proračuna Jedinična planska (standardna) cijena u fleksibilnom i statičkom proračunu je ista Jedinični planirani (standardni) varijabilni troškovi u fleksibilnom i statičkom proračunu su isti Planirani (standardni) fiksni troškovi u fleksibilnom i statičkom proračunu su isti Faze izrade fleksibilnog proračuna 1.Sastavljanje fleksibilnog proračuna za više razina aktivnosti (outputa) 2.Sastavljanje izvještaja o izvršenju Izvještaj o izvršenju Instrument kontrole managementa Svrha ocjena učinkovitosti managera centra odgovornosti Vrste: 1) izvještaj o izvršenju rezultata 2) izvještaj o izvršenju troškova 1. Izvještaj o izvršenju rezultata Služi za utvrđivanje odstupanja između planiranih i ostvarenih razina aktivnosti centra odgovornosti Uspoređuju se ostvareni rezultati s fleksibilnim i glavnim (master) planom Objavljuju se dvije vrste odstupanja: 1.Odstupanje od fleksibilnog plana 2.Odstupanje od glavnog (master) plana 2. Izvještaj o izvršenju troškova Uspoređuju se stvarno nastali troškovi s planiranim troškovima na temelju fleksibilnog plana za ostvarenu razinu aktivnosti
Utvrđuju se odstupanja stvarno nastalih troškova od planiranih za ostvarenu razinu aktivnosti za svaki pojedini trošak 3. BALANCED SCORECARD ILI URAVNOTEŽENA MATRICA POKAZATELJA BSC je model pažljivo odabranog skupa pokazatelja i mjera izvedenih iz strategije poslovnog subjekta pomodu kojeg se planiraju i usmjeravaju aktivnosti poslovnog subjekta, te mjere postignuda iz različitih perspektiva na temelju povezivanja i uravnoteženja najvažnijih činitelja uspješnosti. Jezgru konstrukcije modela Balanced Scorecardčini definiranje vizije, misije i strategije (ciljeva) poslovnog subjekta na temelju kojih se definiraju planovi, zadaci, mjerila, i budžeti u četiri slijedede perspektive: 1. financijska perspektiva, 2. perspektiva kupaca, 3. perspektiva internog poslovnog procesa i 4. perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih. Za razvijanje i oblikovanje neophodno je odabrati i definirati glavne pokazatelje pomodu kojih se mjere aktivnosti za sve četiri perspektive promatranja, odnosno za sva četiri područja: 1. financijski pokazatelji; (rast, rentabilnost, stvaranje vrijednosti) 2. pokazatelji vrijednosti za kupce; 3. pokazatelji kvalitete i kvantitete internog procesa; 4. pokazatelji usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih. FINANCIJSKI POKAZATELJI Najčešde se u praksi biraju, kao najvažnija, sljededa tri financijska pokazatelja (mjere): 1. rast 2. rentabilnost 3. stvaranje vrijednosti POKAZATELJI VRIJEDNOSTI ZA KUPCE Procjena vrijednosti i privlačnosti proizvoda ili usluge za kupce Zadovoljstvo kupaca Postotak isporuka na vrijeme Žalbe kupaca Brzina odgovora na narudžbe Broj osvojenih novih kupaca Broj izgubljenih kupaca Postotak troškova marketinga u odnosu na prihod POKAZATELJI INTERNOG PROCESA Utrošeno vrijeme na odgovor narudžbe kupca Vrijeme trajanja isporuke Vrijeme trajanja ciklusa proizvodnje Vrijeme otklanjanja grešaka u proizvodnji Smanjenje škarta u proizvodnji Skradenje ciklusa proizvodnje
Postotak iskorištenja kapaciteta Prosječni troškovi po proizvodu Obrtaj zaliha POKAZATELJI USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE ZAPOSLENIH Pokazatelji se usmjeravaju na dvije kategorije: 1.Kapacitet zaposlenih 2.Slaganje individualnih i organizacijskih ciljeva Implementacija Balanced Scorecarda može se podijeliti u pet faza: 1. sinteza modela; 2. tehničke implementacije modela; 3. organizacijska integracija, 4. tehnička integracija i 5. primjena u radu. sinteza modela:treba nastojati postidi opdu suglasnost oko definiranja vizije i strategije te na osnovi njih izraditi potrebne mjere. tehnička implementacija:u sustav se unose vizija, strategija, ključni faktori uspjeha, mjere i ostali potrebni elementi. organizacijska integracija: Balanced Scorecard model mora biti integriran u organizacijske procese menadžmenta i izvještavanja te ukomponiran sa svim zaposlenima. Tehnička integracija:provodi se kako bi se smanjio rad potreban za prikupljanje mjernih podataka. Konačan rezultat koji se mora postidi implementacijom modela trebao bi, za svaku perspektivu, biti sljededi: 1.popis ciljeva za perspektivu, popraden detaljnim opisom svakog cilja; 2.opis pokazatelja za svaki cilj; 3.ilustracija kako se svaki pokazatelj može kvantificirati i prikazati; 4.grafički model povezanosti pokazatelja unutar perspektive i povezanosti pokazatelja s pokazateljima ili ciljevima u drugim perspektivama 4. UPRAVLJANJE NOVČANIM TOKOM IZVJEŠTAJ O NOVČANOM TOKU tijeku jednog obračunskog razdoblja ža one informacije koje bilanca i izvještaj o dobiti ne pružaju korisnicima - procjena bududeg novčanog toka -procjena sposobnosti društva da isplati dividende -da se ocijeni sposobnost društva za investiranjem i potrebama za vanjskim financiranjem -da se ocijene uzroci razlikovanja neto dobiti od novčanog toka UPRAVLJANJE NOVČANIM TOKOM
Pojam novčanog proračuna acija cash - gap - a vremensko razdoblje poslovnog subjekta Svrha novčanog proračuna upravljanje solventnošdu ci biti vedi od izdataka Podloga za izradu novčanog proračuna 1.bilanca iz prethodnog obračunskog razdoblja 2.plan novčanih primitaka i izdataka za proračunsko razdoblje 3.visina minimalnog novčanog salda na žiroračunu poduzeda 4.dodatne informacije o zaduživanju poduzeda u slučaju pojave manjka novčanih sredstava te informacije o planiranom investiranju viška sredstava. Plan novčanih primitaka 1.Primici od gotovinske prodaje 2.Primici od planirane naplate potraživanja 3.Ostali planirani novčani primici 1.novčane izdatke za direktni materijal 2.novčane izdatke za direktni rad 3.novčane izdatke za opde troškove proizvodnje 4.novčane izdatke za troškove prodaje 5.novčane izdatke za administrativne troškove 6.novčane izdatke za poreze i dividende. Plan novčanih izdataka u poduzedu: Struktura novčanog proračuna 1.Raspoloživa novčana sredstva ukupna sredstva s kojima poslovni subjekt može raspolagati u određenom vremenskom razdoblju 2.Potrebna novčana sredstva ukupne izdatke uvedane za minimalni novčani saldo
SLOBODAN NOVČANI TOK Slobodan novčani tok 1 (FCF1) = CFO kapitalni izdaci Slobodan novčani tok 2 (FCF2) = CFO CFI Vedi slobodan novčani tok znači i vede financijsko zdravlje poduzeda, vede mogudnosti rasta i povedanja budude dobiti. Što je manje potrebno ulagati za tekude održavanje kapaciteta to je vedi FCF1 a time i mogudnost ulaganja koja donose vedu bududu dobit. Vedi slobodan novčani tok FCF2 znači vedi iznos raspoloživih sredstava za servisiranje dugova i isplate dividendi UPRAVLJANJE NOVCEM METODOM CASH GAP-a Cash-gap (novčani jaz)= razlika između broja dana pladanja dobavljačima kupljenih roba i usluga i potrebnog broja dana naplate prodane robe i usluge + dani vezivanja kupca -dani vezivanja dobavljača = cash gap -gap se treba financirati -gap vedi poduzede plada vede kamate je cash-gapa za jedan dan automatski povedava dobit poduzeda SMANJENJE CASH-GAP-a edine industrijske grane bitno se razlikuju po cash - gap - u 5. POLITIKA TRANSFERNIH CIJENA Transferne cijene 1.Između jedinica unutar poduzeda 2.Između društava unutar grupe odnosno između povezanih društava Metode određivanja transfernih cijena 1.Trţišna metoda 2.Troškovna metoda
3.Pregovaračka metoda re Vt varijabilni trošak Tc transferna cijena Mp tržišna cijena 6. UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA Upravljanje troškovima obuhvada sve aktivnosti menadžera vezane za kratkoročno i dugoročno planiranje i kontrolu troškova i predstavlja ključni dio provedbe strategije poslovnog subjekta. U praksi se upravljanje troškovima često koncentrira na dva osnovna cilja: -smanjivanje troškova -kontrolu troškova Najznačajnije moderne metode sustava upravljanja troškovima su: Obračun troškova prema aktivnostima ili ABC metoda; Obračun ciljanih troškova ili Target Costing; Obračun troškova prema životnom vijeku ili Life-cycle costing; Obračun troškova kvalitete ili Quality Costing; Obračun troškova okoliša ili Eco Costing; Koncepti upravljanja troškovima i prihodima ili Throughput accounting, Yield management, Theory of Constrain; Dodana ekonomska vrijednost ili EVA Uravnotežena matrica mjerenja rezultata ili Balanced ScoreCard. TARGET COSTING To je metoda koja određuje koji troškovi proizvoda bi trebali biti osnova za procjenu prodajne cijene s uključenom željenom dobiti po jedinici. Obrazloženje ove metode najbolje se očituje kroz šest osnovnih načela: 1. osnova za određivanje troškova je prodajna cijena; 2. usmjerena je prema potrebama kupaca; 3. usmjerena je prema proizvodnom planu i proizvodnim procesima; 4. usmjerena je prema timskom radu; 5. snižavanje troškova tijekom čitave životne dobi proizvoda i 6. uvažavanje lanca vrijednosti u cijelosti. OBRAČUN TROŠKOVA ŽIVOTNOG CIKLUSA (LIFE-CYCLE COSTING) Troškovi životnog vijeka predstavljaju ukupne troškove koji nastaju tijekom istraživanja i razvoja, proizvodnje, skladištenja i distribucije proizvoda i usluga.