Microsoft Word - 19.docx

Транскрипт

1 UDC Датум пријема рада: Датум прихватања рада: Примена каизен техника у функцији континуираног унапређењa пословања Application of Kaizen Techniques in Function of Continuous Improvement of Operations Весна Јањић Универзитет у Крагујевцу, Економски факултет Мирјана Тодоровић Универзитет у Крагујевцу, Економски факултет Јасмина Богићевић Универзитет у Крагујевцу, Економски факултет Сажетак: Овај рад представља покушај да се расветле различите технике и алати који се користе за редукцију трошкова и побољшање перформанси, а који добијају на значају развојем каизен концепта. У бити каизена налази се тежња за континуираним унапређењем пословања, на бази инкременталних, малих унапређења. Каизен, као приступ континуираног унапређења пословања, обухвата велики број различитих техника, те се често означава као кишобран концепт. Оне се могу примењивати самостално, али пуне ефекте обезбеђује комбинована примена каизен техника. Свака од техника има своје специфичности, подручја примене и ефекте, ипак, све њих карактерише једноставност, разумљивост, практичност, ефикасност и неопходност минималних улагања. Најважнија претпоставка успешне примене каизен концепта, односно техника, јесте партиципација свих запослених структура у предузећу. Кључне речи: континуирана унапређења, каизен, каизен технике, перформансе, редукција трошкова. Abstract: This paper is an attempt to analyze the different techniques and tools that are used to reduce costs and improve performance, which are gaining in importance by the development of kaizen concept. Basically kaizen is striving for continuous improvement of business on the basis of incremental, small improvements for the better. Kaizen as an approach to continuous improvement of business includes a number of different techniques, and is often referred to as an umbrella concept. Тhey all can be applied independently, but the full effect provides the mixed application of kaizen techniques. Each of the techniques has its own characteristics, areas of application and effects, however, all of them are characterized by simplicity, clarity, practicality, efficiency and necessity of minimum investment. The most important assumption of successful application of kaizen concept i.e. techniques, is the participation of all employees in the company. Keywords: continuous improvement, Kaizen, Kaizen techniques, performances, cost reduction. vesnajanjic64@gmail.com mtodorovic@kg.ac.rs jasminab@kg.ac.rs

2 266 В е с н а Ј а њ и ћ, М и р ј а н а Т о д о р о в и ћ, Ј а с м и н а Б о г и ћ е в и ћ Увод Програми континуираних унапређења настали су као реакција на растућу глобалну конкуренцију. Њихова базична идеја јесте да ништа није савршено и да простор за унапређење увек постоји, независно од тога колико је унапређења већ учињено (Maskell, 1991, 28). Суштина континуираних унапређења, схваћених као бољитак квалитативних и квантитативних индикатора успеха, јесте у непрекидном тражењу могућих ефикаснијих начина за побољшање производа и/или процеса како би се што већа вредност креирала и испоручила купцима. Под континуираним унапређењима се заправо подразумевају промене које су фокусиране на повећање ефикасности и/или ефективности предузећа у постизању постављених циљева (Hyland, Mellor & Sloan, 2007). Фокус је на креирању организационе структуре и културе које подржавају и подстичу континуиране напоре ка елиминисању било ког облика непотребног трошења, као и на унапређењу перформанси (Тодоровић и Чупић, 2014). Континуирана унапређења и оперативна изврсност суштински детерминишу постизање стратегијских циљева, тако да утичу на остварење врхунских перформанси, односно на креирање и одржање конкурентске позиције предузећа. Будући да се програми континуираних унапређења дефинишу и мере у контексту постизања дугорочних циљева (Stenzel, 2007), сматрају се важним фактором конкурентности и имају третман константне компоненте стратегије предузећа. У вези с континуираним унапређењима кључно питање се односи на њихов предмет или објекат. Треба истаћи да се унапређења не односе само на квалитет или максимирање квантитативних резултата већ и на промену социјалне и културолошке димензије пословања предузећа. Предмет унапређења, на пример, могу бити стратегије, резултати, односи с купцима, запосленима или добављачима и др. Имајући у виду различита подручја у којима је могуће спроводити континуирана унапређења, следеће питање које се поставља јесте како их имплементирати. Постоје бројни алати за имплементацију континуираних унапређења, а у литератури се најчешће помињу Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, управљање укупним квалитетом (Total Quality Management TQM), реинжењеринг пословних процеса (Business Processes Reengineering BPR), различити приступи обрачуну трошкова по активностима (Activity Based Costing), каизен и др. (Northrup, 2004). Предмет истраживања у овом раду јесу каизен технике континуираних унапређења. Отуда, основни циљ постављен овим радом јесте анализа каизен техника, посматраних кроз перспективу њиховог доприноса редукцији трошкова и шире, функционалности и квалитету учинака. Дефинисани циљ истраживања биће реализован применом квалитативне методологије истраживања, засноване на дескриптивној анализи. Полазећи од релевантне литературе која садржи теоријска уопштавања и искуства аутора који су се бавили предметном проблематиком, биће изнети општи закључци о разматраном проблему истраживања. Структуру рада чине три дела. Након изношења основних појмовних одређења и разграничења између каизен

3 П р и м е н а к а и з е н т е х н и к а у ф у н к ц и ј и к о н т и н у и р а н о г у н а п р е ђ е њ a п о с л о в а њ а 267 филозофије, концепта, система и технике, пажња ће бити усмерена на анализу базичних каизен техника. У трећем делу рада биће наглашена улога и значај запослених радника у имплементацији и примени каизен техника. 1. Kaизен као приступ континуираних унапређењa Значајне промене у захтевима потрошача и природи конкуренције на глобалном тржишту, као и интензиван научни и техничко-технолошки развој и развој знања, створили су потребу да се производња организује на нов, флексибилан и ефикасан начин. Потреба да се повећа ефикасност производње како би се побољшале перформансе пословања, јавља се у свим производним предузећима. Као одговор на ову потребу јавља се каизен. Реч је о јапанском приступу који поседује две важне карактеристике. Прва карактеристика јесте побољшање, односно промена набоље, при чему каизен полази од претпоставке да се све може и треба побољшати. Друга његова одлика јесте непрекидност, која подразумева да се процес побољшања одвија у континуитету и када се једном започне с применом каизена, он постаје начин живота и од њега не треба одустати. Реч је о дуготрајаном процесу, чији резултати зависе од брзине учења запослених и система знања које се креира дуж тог процеса (Ashmore, 2001). У литератури се кaизен помиње као пословна филозофија, концепт, систем и техника. Најшире схватање каизена, које се односи на начин живота уопште и начин привређивања, чини врло практичну и разумљиву каизен филозофију. Kаизен концепт представља пословну филозофију у домену привређивања и укључује скуп релевантних компоненти (поступака), те је у теорији познат као јединствен јапански приступ или кишобран концепт. Каизен обрачун трошкова се може дефинисати у ширем и ужем смислу. У ширем смислу, каизен обрачун трошкова представља део пословне филозофије и део каизен концепта, а у ужем смислу представља скуп рачуноводствених метода, поступака и процедура који се примењују у обрачуну трошкова и учинака с циљем стварања адекватне вишенаменске базе података, намењене информационој подршци, пре свега, менаџменту, експертским и извршним структурама. Дакле, реч је о новом интерно утемељеном рачуноводствено-управљачком систему за снижавање трошкова производње, који подржава велики број каизен техника. Каизен технике обухватају скуп различитих метода, алата и професионалних вештина које се, као компоненте каизен концепта, користе за континуирану редукцију трошкова током процеса производње, као одговор на питање може ли се још боље, или могу ли се трошкови производње још смањити, где и како (Малинић, 2008; Малинић, 2005). Систематски су усмерене ка покретању и подстицању унапређења пословних процеса ради креирања и одржања конкурентске предности предузећа. Имплементација каизен техника захтева разматрање најмање три кључне димензије, и то: обима унапређења, рокова њиховог реализовања и питања одговорности за реализацију. Прво,

4 268 В е с н а Ј а њ и ћ, М и р ј а н а Т о д о р о в и ћ, Ј а с м и н а Б о г и ћ е в и ћ каизен је повезан с континуираним унапређењима у малим, инкременталним, а не радикалним корацима (Јањић, 2009, 185). Друго, промене чији је циљ унапређење по правилу се имплементирају у кратком року, који може бити свега неколико сати до пар дана, што не искључује активности које захтевају и већи број дана. Треће, каизен подразумева инволвираност, тј. одговорност свих запослених за примену унапређења, односно базира се на високообученим и мотивисаним људима, који су добро упознати с процесима, од којих се очекује да дају сугестије ради подизања квалитета процеса за које су одговорни. У целини, пуна имплементација каизен техника и постизање потпуних ефеката захтевају изградњу својеврсне каизен културе (Kocakulah, Brown & Thomson, 2008). Kaизен технике су наишле на велики успех у јапанским компанијама, као подршка успешној имплементацији стратегије трошковног лидерства и других конкурентских стратегија. Технике су с временом прихваћене и у многим другим компанијама широм света, у којима су се показале као снажан механизам подршке управљању и редукцији трошкова. Пракса указује на то да је реч о техникама које остварују запажене резултате елиминисањем грешака у ходу у фази производње. Уистину, могућности за смањење трошкова у фази производње су далеко мање, за разлику од претпроизводне фазе животног циклуса производа. Бројна истраживања показују да се значајна смањења трошкова ипак могу остварити у производњи, супростављајући се широко прихваћеној претпоставци да је велики проценат трошкова блокиран у фази планирања и развоја производа. Трошковима се може агресивно управљати кроз цео животни циклус производа, применом различитих техника управљања трошковима и перформансама, и то у смислу комбиноване употребе (Khan, Hameed Abbas, & Ch, 2012), при чему се резултати примене неких техника понашају као инпути других, повећавајући тиме ефикасност и ефективност управљања трошковима (Cooper & Slagmilder, 2004; Monden & Hamada, 1991). Домети каизен техника у великој мери превазилазе оперативне циљеве унапређења, те се стога може констатовати да је реч о стратегијском алату менаџмента. Ипак, каизен представља својеврсни интерфејс између постизања дугорочних, стратегијских циљева предузећа и процеса оперативних унапређења, будући да промене које се чине у процесима, у функцији свакодневне изградње оперативне ефикасности, додатно и директно доприносе предузећу у правцу реализације дугорочних циљева. Будући да се каизен техникама приписује епитет снажног оруђа, које доприноси успешном конкурентском надметању предузећа, то је неопходно њихово анализирање и сагледавање кључних идеја и принципа на којима се заснивају.

5 П р и м е н а к а и з е н т е х н и к а у ф у н к ц и ј и к о н т и н у и р а н о г у н а п р е ђ е њ a п о с л о в а њ а Kaизен технике основна обележја, принципи, улога и значај Технике, схваћене као скуп разлитичих метода, поступака и професионалних вештина за контролу и управљање трошковима и перформансама, бројне су и разноврсне у савременој теорији и пракси. Док су неке од техника постојале још крајем 19. и почетком 20. века, неке су настале као резултат савремених теоријско-методолошких разматрања, одговарајућих рачуноводственоменаџерских напора и професионалне праксе. Чини се да су неке од техника додатно потенциране развојем јединственог јапанског приступа каизен кишобран концепта. Неке од најзначајнијих техника каизен концепта јесу: канбан, тачно на време (Just-in-Тime), јидока (Jidohka) производни систем, систем производње с нултом грешком (Zero Defects), контрола квалитета (Quality Control), Демингов циклус, метод фокусирања, метод 4П, метод 7(5)W, бенчмаркинг, мождана олуја (Brainstorming) и др. Будући да су најважније одреднице каизена унапређење и константност, најчешћа је асоцијација на континуирана унапређења. Поред каизена, у литератури се често помиње и lean концепт, као приступ континуираних унапређења. Суштину lean концепта чине континуирана унапређења и елиминација непотребних трошења (расипања), као два најважнија принципа производне изузетности. Имајући у виду различите облике непотребних трошења, предузећа треба да имплементирају адекватне технике за њихово идентификовање, редуковање и елиминисање. База lean техника је веома велика, тако да се у литератури помиње и преко тридесет различитих техника. Анализом и компарацијом с техникама каизен концепта постаје очигледан висок ниво подударности, што је последица заједничког порекла и сличности ових концепата. Заједнички им је напор ка континуираним побољшањима у правцу подизања квалитета и побољшања укупних перформанси, али њихове различите методологије и подручја примене резултирају у различитим исходима. Најважнија разлика је што је, према lean-у, једини начин за побољшање квалитета елиминација непотребног трошења, док је каизен отворен за стална, инкрементална побољшања процеса која би могла бити реализована. Док су технике каизен концепта примарно усмерене на редукцију трошкова у фази производње, шири спектар и обухват lean техника усмерен је не само на редукцију трошкова већ пре свега на елиминисање непотребних трошења, скраћење времена реализације активности и обезбеђење квалитета учинака, односно континуирано унапређење пословних процеса (Тодоровић, 2013). Каизен се може посматрати као једна од lean техника, фокусирана на производну фазу ланца вредности, али и као самосталан концепт. Без намере да се дају коначни одговори и јасно омеђена решења, циљ је био указати на неке сличности и разлике између lean и каизен концепта. Имајући у виду циљеве постављене овим радом, све наведене каизен технике заслужују да буду детаљније

6 270 В е с н а Ј а њ и ћ, М и р ј а н а Т о д о р о в и ћ, Ј а с м и н а Б о г и ћ е в и ћ размотрене са аспекта њихове примене и ефеката. С обзиром на то да поједине технике нису стриктно везане само за каизен концепт, детаљније ће бити анализиране само неке. а) PDCА циклус Још 50-их година 20. века, Деминг је, у својој теорији менаџмента, наглашавао важност константне интеракције између истраживања, дизајнирања, производње и продаје, с крајњим циљем да предузеће дође до квалитета који ће задовољити захтеве потрошача. У достизању бољег квалитета који задовољава потребе купаца овај четворостепени процес, односно низ повезаних активности касније познат као Демингов точак, треба стално понављати. Деминг истиче и доказује да предузеће може задобити поверење потрошача побољшањем квалитета и, даље, смањењем трошкова услед мање грешака, кашњења, бољег коришћења опреме и материјала. Менаџмент предузећа на свим нивоима, укључујући и експертске и извршне структуре, у својим активностима има две важне циљне компоненте. Једна је одржавање достигнутих циљних нивоа активности и перформанси, а друга побољшање активности, стандардних оперативних процедура и перформанси у свим порама функционисања предузећа. Демингов циклус је погодан алат за реализацију побољшања активности и перформанси у предузећу и омогућава да се постигну планирана побољшања. Може се применити на све фазе управљања и менаџмент га константно може користити. Касније, применом у Јапану, дошло је до извесне трансформације и промене назива Деминговог точка у PDCA циклус (Plan-Do-Check-Action или план извршење контрола акција) (Maurer, 2004, 12). Реч је о серији активности које воде ка побољшању, при чему производно дизајнирање кореспондира с планирањем као фазом управљања, производња са стварањем производа, продаја с контролом, а истраживање с акцијом. Дакле, PDCA циклус представља низ повезаних активности планирање, које подразумева побољшања, извршење планираног, следи контрола и на крају акција, која представља покушај да се остваре нова побољшања. На почетку треба сагледати текуће стање и прикупити податке потребне за формулисање плана побољшања, након чега следи имплементација плана. Имплементацију плана треба да прати контрола извршења, како би се утврдило да ли се остварује предвиђено побољшање. Током примене овог приступа, уочене су одређене мањкавости, које су условиле ревидирање (модификовање) PDCA циклуса. Резултат тога је нови SDCA (Standardize-Do-Check-Action или стандардизација извршење контрола акција) циклус (Masaaki, 1986, 52). У ревидираној верзији PDCA циклуса, први корак планирање, замењен је стандардизациојом, што подразумева да менаџмент поставља стандарде којима се стабилизују релевантни услови за нова побољшања и унапређења, а други корак реализација (извршење), подразумева остварење каизена (побољшања) у

7 П р и м е н а к а и з е н т е х н и к а у ф у н к ц и ј и к о н т и н у и р а н о г у н а п р е ђ е њ a п о с л о в а њ а 271 односу на стандардизоване величине. Каизен полази од тога да стандарди имају привремени карактер, као средство помоћу кога се постиже циљ, тако што се један стандард замењује другим као резултат напора ка континуираним побољшањима. За разлику од схватања које полази од тога да су стандарди фиксиране величине, овде се стандарди посматрају као место где се започиње с радом како би се дошло до бољих резултата (перформанси) у наредном периоду. Они функционишу само дотле док се не појаве нови изазови и промене, тако да се стари замењују новим, вишим стандардима. Након процеса стабилизације релевантних услова, менаџмент успоставља нове, више стандарде, и на сцену ступа SDCA. Кад год се у послу појави нека абнормалност, као што је производња шкарта или незадовољство потрошача, менаџмент треба да потражи корене проблема, предузме акције за решавање проблема и промени стандардне процедуре. Према томе, SDCA циклус се користи за стабилизацију и стандардизацију услова (Малинић, 2007, 79), а PDCA за њихово побољшање и унапређење. P(S)DCA представља систематски методолошки оквир који омогућава примену каизена, односно чини да спроведена унапређења не само постану одржива већ и да чине базу будућих унапређења. б) Метод фокусирања Иако познат одраније, метод фокусирања посебно добија на значају појавом каизен концепта. Суштина метода фокусирања састоји се у адекватном идентификовању редоследа подручја и предмета фокусирања, идентификовању непотребних и неоправдано високих трошкова, ради њихове редукције и побољшања перформанси предузећа у целини, као и његових сегмената. Метод фокуса је развио и практично реализовао Вилком Скинер (Vilcom Sciner), менаџер једне фабрике која је производила два производа, од којих је један резултирао губицима. Имајући у виду губитке, компанија је била спремна да прода овај сегмент, односно један део. Менаџер производње Вилком Скинер, с намером да се избегне продаја, подигао је зид између опреме за производњу ова два производа и одвојено је руководио непрофитабилним делом. Дакле, фокус посматрања је био непрофитабилан производ, односно део производње, који је, захваљујући примени различитих метода управљања у односу на профитабилан производ, за неколико месеци постао профитабилан. Метод фокусирања се најчешће примењује у комбинацији с другим методама (нпр. с методом функционалне анализе и ABC методом Паретов метод). в) Техника 4П Техника 4П је по подручјима и предмету примене, односно приступу редукцији трошкова, слична методу фокусирања. Суштина ове технике састоји се у откривању и активирању унутрашњих резерви у предузећу, попут људских ресурса, капитала, поступака, информационих ресурса, које онда постају

8 272 В е с н а Ј а њ и ћ, М и р ј а н а Т о д о р о в и ћ, Ј а с м и н а Б о г и ћ е в и ћ подручја фокусирања. За разлику од претходног метода, који акценат ставља на редукцију трошкова појединих функција или група производа, 4П се заснива на идеји о активирању унутрашњих резерви предузећа процентуално приказаних перспективним начином посматрања као потенцијалних шанси с циљуем остварења пожељног профита, као претпоставке за крајњи успех (Фигар, 2000, 222). Назив метода потиче од четири речи: процентуално, перспективно, потенцијално и пожељно. Процентуално се исказује степен искоришћености појединих елемената резерви у редукцији трошкова. Потенцијалне шансе и могућности, које ће у будућим, перспективним условима омогућити редукцију трошкова, чине неискоришћене резерве. Потенцијалне шансе које треба да буду искоришћене у перспективним условима довешће до остварења пожељних перформанси, пре свега пожељног профита. Основу овог метода чини идеја о откривању и адекватном односу према потенцијалним шансама које се налазе у сваком наведеном елементу резерви, а које служе да се у неким новоствореним, будућим условима искористе за унапређење перформанси предузећа. г) Мождана олуја брејнсторминг Мождана олуја брејнсторминг (brainstorming), као позната техника за повећање креативности, састоји се у приступу да се слободним излагањем и креативношћу дође до употребљивих идеја у вези с решавањем одређеног проблема. Суштина се састоји у организовању састанка одређене групе стручњака, у току којег се одвија прикупљање идеја, мишљења, сугестија и ставова. Ова техника је од посебне важности за имплементацију каизена и спровођење каизен обрачуна трошкова, који инсистира на улози и доприносу запослених радника. Брејнсторминг се јавља у два облика, као класичан и посебан. Класичан брејнсторминг се користи за сврхе управљања и редукције трошкова. Суштина се састоји у томе да одређена група људи слободно износи идеје за решавање проблема, које бележи записничар, а модератор има задатак да подстиче учеснике групе на давање што већег броја идеја. Групу чине учесници истих или различитих професија, с тим што је пожељнија група хетерогеног састава због осветљавања проблема с више аспеката. Уочени недостаци овог метода огледају се у томе да није одређен оптималан број учесника у групи, није утврђено време за записивање идеја и нису раздвојене идеје у зависности од употребљивости. Посебан брејнсторминг представља побољшану верзију класичног приступа. Јавља се у више варијанти, и то као: писани брејнсторминг, метод 66, метод 635 и СИЛ (SIL) метод. Писани брејнсторминг подразумева формирање групе од четири до осам људи, истих или различитих професија, који су окупљени за округлим столом на коме се налази скуп папирића на којима је већ записана нека идеја за решавање проблема, или су празни. Учесник групе извлачи листић, записује идеју и прослеђује га следећем учеснику. Процес се понавља све док има идеја. Суштина метода 66 састоји се у томе да се од

9 П р и м е н а к а и з е н т е х н и к а у ф у н к ц и ј и к о н т и н у и р а н о г у н а п р е ђ е њ a п о с л о в а њ а 273 учесника у решавању проблема формирају групе од по шест људи и свака група даје решење за по шест минута. Након тога се представници група састају и разматрају све дате идеје. Поступак се понавља све док се не пронађу адекватна решења. Метод 635 одређује не само број учесника и број идеја, већ и време извођења поступка. Суштина овог поступка јесте да група од шест људи мора написати по три идеје за пет минута, те отуда и назив 635. Поступак се одвија у временском периоду од пола сата, тако да се укупно прикупи 108 идеја. СИЛ се користи за решавање мултидимензионалних проблема који су међусобно повезани. Овај приступ захтева од првог и другог учесника, кад нађу решење за проблем, да дефинишу јединствено решење, а од трећег учесника, кад нађе решење, да га усагласи с претходним, и тако све до последњег учесника, који поставља коначно решење. д) Метод 7(5)W Проблеми у производним процесима могу настати из великог броја разлога. Начелно се сви они могу поделити на оне који се могу решити у кратком року, на лицу места и уз минималне трошкове, и инжињерске, односно оне који захтевају озбиљне припреме, више времена и новца. У стварности, око 90% свих проблема може да се реши одмах уколико менаџери увиде проблем и ако инсистирају на томе да се он разреши на лицу места. Техника 5W усмерена је на решавање поменуте прве групе проблема, и то на начин да тежи откривању правих узрока проблема. У напорима да идентификује узроке проблема, техника 5W подразумева постављање питања која почињу словом W. Назив 7(5) зашто, оригинално потиче од енглеских речи, и то: Who Ко?, Where Где?, What Шта?, Whеn Када?, Way На који начин?, Whereby Чиме?, Why Зашто?. Може се срести и под називом 5W1H. Реч је о акрониму од пет речи које почињу словом W (What, Where, When, Who, Why) и једне речи на слово H (How). Базна варијанта ове технике подразумева постављање пет питања, мада се јавља и у варијантама са седам питања, када је усмерена на дубље идентификовање изазивача трошкова. Смисао постављања наведених питања јесте откривање узрока проблема. Елиминисање проблема, односно непотребних трошења, уз свеобухватну анализу различитих аспеката снижења трошкова, омогућава реализацију примарног циља технике 5(7W), а то је, пре свега, редукција индиректних трошкова. Метод 7(5)W инсистира на питањима ко изазива трошкове, где, када, како, чиме, зашто и које су врсте трошкова, те тиме потенцира важност анализе снижавања трошкова и детаљно приказивање износа снижења (Јањић, 2009, ). ђ) Јидока Јидока је настала почетком 20. века у Тојоти, у форми уређаја за аутоматско заустављање разбоја у случају пуцања конца, односно машине су дизајниране тако да могу аутоматски да се зауставе чим настане проблем. Реч је о техници која треба да обезбеди квалитет на извору и која се често дефинише као

10 274 В е с н а Ј а њ и ћ, М и р ј а н а Т о д о р о в и ћ, Ј а с м и н а Б о г и ћ е в и ћ аутоматизација с људском интелигенцијом (аутономатизација). Основни циљ јесте спречити настанак шкарта и грешака, односно што раније открити узроке грешака и отклонити их. Дакле, jидокa представља технику за ефикасно и аутоматско отклањање свих неправилности, а самим тим решава се и проблем производње дефектних производа. Јидока ослобађа радника послова континуиране контроле квалитета, коју реализује уређај уграђен у постројење. Производни процес се, захваљујући њима, несметано одвија док год не дође до појаве грешака. Резултат примене јидоке је веома важно присуство хуманог (људског) фактора у аутоматизованој производњи, висок ниво овлашћења и одговорности радника за заустављање производног процеса, што све доприноси минимизирању лошег квалитета и поузданијем производном процесу. *** Већина анализираних техника се не примењује изоловано, већ се међусобно комбинују, обезбеђујући додатне, синергетске ефекте. Мултиплицитет метода и алата који се као компоненте каизен концепта користе за континуирану редукцију трошкова и побољшање перформанси, даје каизену епитет високополивалентног како концепта, тако и технике. Примена наведених техника подразумева поседовање адекватних мултидисциплинарних знања, способности и вештина, те се говори о значајном доприносу запослених у њиховој имплементацији. 3. Допринос запослених примени каизен техника Kонцепт активног укључивања запослених радника посебно добија на значају у условима примене каизен обрачуна трошкова и каизен техника. Супротно доминирајућој менаџерској филозофији у САД током већег дела 20. века, која се базира на Tејлоровом моделу и тврдњи да радници увек треба да следе инструкције менаџмента и никада не сугеришу побољшања, каизен претпоставља и подразумева да запослени могу и треба да допринесу побољшању производног процеса и у смислу квалитета, и у смислу продуктивности. Такође, за разлику од Tејлоровог модела, који наглашава брзу имплементацију неког оптималног решења, наметнутог од стране топ менаџмента, каизен наглашава постепене и конзистентне промене и побољшања као резултат чињенице да и радници и менаџмент полако уче о процесима и системима у које су укључени (Webb & Bryant, 1993). Kaизен полази од претпоставке да они који су ближи послу поседују вештине, енергију и знања које треба на прави начин искористити. Базира се на групним активностима, односно концепту тимског рада, који подразумева формирање група радника с високим степеном овлашћења и одговорности, с нагласком на побољшање процеса и система. Ова форма каизена је популарна последњих година и позната је као каизен блиц (јаки напад), који истиче улогу малих тимова у процесу побољшања производних процеса.

11 П р и м е н а к а и з е н т е х н и к а у ф у н к ц и ј и к о н т и н у и р а н о г у н а п р е ђ е њ a п о с л о в а њ а 275 Два фактора су кључна за спровођење каизена, и то: јака менаџмент подршка за редефинисање одговорности и овлашћења запослених. Од сваког појединачног запосленог радника се очекује да ради предузетнички у оквиру подручја овлашћења и одговорности. При томе, не мисли се на подстицање запослених да делују агресивно или независно како би остварили личне циљеве, већ се, уместо тога, од њих очекује да дају допринос предузећу и остварењу пројектованих тржишних циљева. Обучавање, образовање и давање овлашћења и одговорности радницима има за циљ да обезбеди примену каизен концепта кроз бригу о стварима и побољшање радног процеса, и да учине, можда мали, и може се чинити периферни, али ипак високозначајан и признат допринос предузећу и његовим резултатима. Сходно томе, развој и оспособљавање за прихватање основних принципа производног окружења постаје кључна карика успешне примене каизена. Обука и тренинг треба да потпомогну усавршавање, односно креирање компетентних и фликсибилних радника, способних за мултифункционалне задатке, брзе преоријентације на нове задатке и непрекидно осмишљавање нових решења у домену континуираних унапређења. Врло често, механизам по коме се сви запослени укључују у генерисање и имплементирање креативних идеја назива се брз и лак каизен. Концентрисан је на имплементацију много малих идеја, с циљем општег побољшања и унапређења процеса и система. Традиционални систем сугестија је тежак за управљање, процес добијања повратних информација је спор и подстиче конкуренцију између супервизора. Заправо, три есенцијална елемента чине основу брзог и лаког кaизена. Прво, то је систем имплементације, а не систем сугестије, јер радник који дође до идеје активно учествује у решевању проблема. Друго, радник који осмисли решење неког проблема треба да га запише на једноставан начин, за кратко време, са што мање речи. Треће, с предложеном идејом треба да буду упознати и остали радници, како би могли да је користе за побољшање сопственог рада. За спровођење брзог и лаког каизена у предузећу мора постојати ефикасан и разрађен систем мерења доприноса запослених који настоје да редукују трошкове, али и добро развијено управљачко рачуноводство, које ће пружити информације о оствареним перформансама (Masaaki, 1997, 228). Колико су запослени заиста укључени у процес континуираних побољшања најбоље говори укупан број предлога и идеја које су у стању да понуде ради унапређења процеса производње. Треба истаћи да у том погледу јапански произвођачи предњаче са око предлога годишње, пре свега због специфичних културних вредности и менталитета који влада у тој земљи. Тај број предлога знатно превазилази број предлога у компанијама осталих тржишно развијених земаља. Занимљиво је истаћи да овако висок број идеја радника у јапанским предузећима није превасходно мотивисан новчаним наградама, већ осећањем припадности и афирмацијом запослених услед доприноса остварењу конкурентских циљева предузећа. Не само да велики број идеја долази од стране

12 276 В е с н а Ј а њ и ћ, М и р ј а н а Т о д о р о в и ћ, Ј а с м и н а Б о г и ћ е в и ћ радника у јапанским предузећима, већ је и проценат партиципације инвентивних идеја веома висок и креће се и до 95%. Јачање партиципације запослених у процесу континуираних побољшања подразумева постојање прикладне пословне климе, односно добре корпоративне културе. Креирање корпоративне културе континуираног побољшања може омогућити предузећу ефикасније прилагођавање променљивом тржишту и испуњење и превазилажење очекивања клијента. Заправо, корпоративна култура представља фактор производне структуре и физиологије, које детерминишу снагу компаније, продуктивност и конкурентност у дугом року. Резултати напора менаџмента предузећа ка креирању и јачању корпоративне културе можда неће бити тренутни, али, засигурно, успешно увођење адекватне културе у организацију даје дугорочне позитивне ефекте. Закључак Каизен има за циљ да путем малих, инкременталних промена (активности) утиче на кључне факторе пословног успеха. Лидерство у кључним факторима пословног успеха jeсте oснова конкурентности предузећа, a постизање овог лидерства може обезбедити примена различитих каизен техника. Мултиплицитет метода, поступака и алата који се користе за континуирану и константну редукцију трошкова током одвијања процеса производње, дају каизену епитет високополивалентног како концепта, тако и технике. У складу с постављеним циљевима, у раду су идентификоване и анализиране неке од базичних каизен техника. Свака од анализираних техника има своје специфичности и подручја примене. Међутим, у крајњем, све оне дају допринос имплементацији каизена, тј. постизању циљева у домену континуираних унапређења. Заједничко за све анализиране технике јесте то да су једноставне, практичне, ефикасне, лаке за примену и не захтевају знатна улагања. Најзначајнији позитивни ефекти њихове примене јесу редукција трошкова, побољшање квалитета и функционалности производа, али и скраћење времена израде. Ефикасна примена каизен техника подразумева партиципацију и активно учешће свих запослених радника, од којих се захтевају адекватна мултидисциплинарна знања, способности и вештине. Каизен признаје сваког појединачног запосленог као интелигентно, одговорно, креативно биће, и стога као продуктивни ресурс предузећа. Запослени радници имају третман етичких, продуктивних и легитимних чланова предузећа. Такође, за јачање партиципације запослених у процесу континуираног побољшања треба креирати корпоративну културу која омогућава ефикасније прилагођавање предузећа променљивим условима пословања. Литература Ashmore, C. (2001). Kaizen and the Art of Motorcycle Manufacture. Manufacturing Engineer Journal, 80 (5),

13 П р и м е н а к а и з е н т е х н и к а у ф у н к ц и ј и к о н т и н у и р а н о г у н а п р е ђ е њ a п о с л о в а њ а 277 Cooper, R., & Slagmilder, R. (2004). Achieving Full-Cicle Cost Management. Sloon Management Review, Fall, Hyland, W. P., Mellor, R., & Sloan, T. (2007). Performance measurement and continuous improvement: are they linked to manufacturing strategy?. International Journal of Technology Management, 37 (3/4), Јањић, В. (2009). Kaizen Costing управљачко-рачуноводствени концепт, систем и техника у функцији стратегије трошковног лидерства. Необјављена докторска дисертација, Крагујевац: Економски факултет Универзитета у Крагујевцу. Kocakulah, C. M., Brown, F. J., & Thomson, W. J. (2008). Lean manufacturing principles and their application. Cost Management, 22 (3), Khan, N., Hameed, S., Abbas, M., & Ch, A. M. (2012). An Analysis of Relationship between Total Quality Management and Kaizen. Life Science Journal, 9 (3), Малинић, С. (2005). Концепти и технике управљања трошковима предузећа. Зборник радова Финансијско-рачуноводствена професија у реформи пореског система. Бања Лука: Савез рачуновођа и ревизора Републике Српске, Малинић, С. (2007). Kaizen Costing рачуноводствени концепт и техника за управљање трошковима. У: Микеревић, Д. (ур.), Зборник радова Мјесто и улога рачуноводства, ревизије и финансија у новом корпоративном окружењу. Бања Лука: Савез рачуновођа и ревизора Републике Српске, Малинић, С. (2008). Управљачко-рачуноводствени аспект Kaizen Costing-a. Рачуноводство, 52 (3 4), Masaaki, I. (1997). Gеmba Kaizen, A Commonsense, Low-cost Approach to Management. New York: McGraw-Hill. Masaaki, I. (1986). Kaizen The Key to Japan s Competitive Success. New York: McGraw-Hill Education. Maskell, B. (1991). Performance Measurement for World Class Manufacturing: A Model for American. Cambridge, MA: Productivity Press. Maurer, R. (2004). One Small Step Can Change Yor Life The Kaizen Way. New York: Workman Publishing. Monden, Y., & Hamada, K. (1991). Target Costing and Kaizen Costing in Japanese Automobile Companies. Journal of Management Accounting, Fall, Northrup, L. (2004). Dynamics of Profit-Focused Accounting. The Educational Society for Resource Management. Florida (USA): Ross Publishing. Stenzel, J. (2007). Lean Accounting: Best Practices for Sustainable Integration. Hoboken, NY: John Wiley and Sons, Inc.

14 278 В е с н а Ј а њ и ћ, М и р ј а н а Т о д о р о в и ћ, Ј а с м и н а Б о г и ћ е в и ћ Тодоровић, М. (2013). Обрачун трошкова по активностима базиран на времену инструмент интегрисаног управљања lean пословним процесима. Необјављена докторска дисертација. Крагујевац: Економски факултет Универзитета у Крагујевцу. Тодоровић, М., и Чупић, М. (2014). Influence Of Continuous Improvement Programs On Company Performance. Реферат саопштен на International Finance And Banking Conference FI BA 2014 (XII edition), Bucharest (Romania). Фигар, Н. (2000). Трошкови предузећа савремена теорија и пракса. Ниш: Студентски информативно-издавачки центар. Webb, B. P., & Bryant L. H. (1993). The Challenge of Kaizen Technology for American Business Competition. Journal of Organizational Change Management, 4, Resume As an approach of continuous improvement, Kaizen aims to affect the key factors of business success through small changes. Leadership in key factors of business success is the basis for the competitiveness of enterprises. Achieving this leadership can provide the application of the various kaizen techniques. In this paper we analyzed some of kaizen techniques such as SDCA, PDCA, Jidoka, a focusing method, 4P, brainstorming, Quality Control QC and Zero defects. The most significant positive effects of the application of these techniques are the costs reduction, quality improvement, improvement of functionality, but also shortening the processing time. Efficient implementation of kaizen techniques involves the participation and active contributions of all employees. Employees should have adequate multidisciplinary knowledge, abilities and skills. Their most important contribution is to identify areas of possible improvement and to make proposals for improvement. The most important prerequisite for this is the existence of the incentive corporate culture.