4/22/2019 Upravljanje radnom uspješnošću Upravljanje radnom uspješnošću... Pojam i značaj ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih Ciljevi praćenja i ocjen

Транскрипт

1 Upravljanje radnom uspješnošću Upravljanje radnom uspješnošću... Pojam i značaj ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih Ciljevi praćenja i ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih Predmet ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih Proces ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih Metode ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih Ocjenjivači zaposlenih i greške kod ocjenjivanja? Pružanje povratne informacije o radnoj uspješnosti zaposlenih 1

2 Pojam, značaj i ciljevi upravljanja radnom uspješnošću Pojam i značaj upravljanja radnom uspješnošću... Procjena radne uspješnosti je proces kojim se mjeri doprinos zaposlenih ostvarivanju ciljeva organizacije u nekom vremenskom periodu. Odnosi se na mjerljiv učinak, rezultat, ali i ponašanje i karakteristike ličnosti neophodne za obavljanje konkretnog posla. Podrazumijeva donošenje mišljenja o nečijem radu i njegovom kvalitetu. 2

3 Ciljevi praćenja i ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih Osnovni cilj je podizanje opšte оrganizacione sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva. Specifični ciljevi su: Osiguranje podsticajnog sistema nagrađivanja Utvrđivanje potreba i planova obrazovanja i usavršavanja Razvoj individualne karijere i planiranje sukcesije Utvrđivanje kriterijuma selekcije i vrednovanje instrumenata selekcije Namjene praćenja i ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih...osnova za donošenje brojnih administrativnih odluka: povećanje ili smanjenje plata, unapređenja, degradiranja, otkaz, i slično. Administrativna... Razvojna... Strategijska povratne informacije dobijene u procesu procjene radne uspješnosti često pokazuju slabosti radnika, ali dobar sistem upravljanja uspješnošću treba da prepozna i uzroke tih slabosti (nedostatak vještina, znanja, motivacijski problem, i slično). Potrebno je definisati rezultate, ponašanja i karakteristike radnika koje su poželjne za izvršavanje strategije, a zatim razviti sistem mjerenja i povratnih informacija koje će maksimizirati očekivane rezultate... 3

4 Predmet ocjenjivanja i proces upravljanja radnom uspješnošću Predmet ocjenjivanja... Kvantitet (proizvedena ili prodata količina) Kvalitet (način obavljanja određene aktivnosti) Odgovornost (rokovi izvršenja posla, savjesnost) Troškovna efikasnost (minimalno korišćenje organizacionih resursa za ostvarenje maksimalnog rezultata) Odnos prema poslu, menadžerima, kolegama, klijentima Pouzdanost (potreba za nadzorom, instruktorom, disciplinovano ponašanje, odsustvo s posla) 4

5 Predmet ocjenjivanja... Mjerila vezana za ostvarivanje rezultata rada i ispunjavanje radnih ciljeva (posmatra se količina urađenog, kvalitet urađenog i rokovi koji su bili postavljeni za realizaciju ciljeva) Mjerila vezana za radno ponašanje, kapacitete, sposobnosti, sklonosti i slično (posmatra se samostalnost u radu, stvaralačka sposobnost, inicijativnost ili preduzimljivost, preciznost, savjesnosti, saradnja sa nadređenim i kolegama i slično) Proces ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih 5

6 Metode i tehnike mjerenja radne uspješnosti zaposlenih Metode ocjenjivanja uspješnosti Grupe metoda kojima se može ocjenjivati uspješnost zaposlenih su: Komparativne metode Metode bazirane na osobinama Metode bazirane na ponašanju Metode bazirane na rezultatima 6

7 Komparativne metode Komparativne metode Metode upoređivanja procjenjuju radnu uspješnost pojedinca upoređujući je s uspješnošću drugih zaposlenih, a najčešće ocjenjuju ukupnu radnu uspješnost. Tri su osnovne komparativne metode za ocjenjivanje radne uspješnosti zaposlenih: Metoda naizmjeničnog rangiranja Poređenje u parovima Prisilna distribucija 7

8 Metod naizmjeničnog rangiranja Metod naizmjeničnog rangiranja je najjednostavnija metoda i primjenjiva je kada ocjenjujemo uspješnost malog broja zaposlenih. Radi se o jednostavnom rangiranju zaposlenih od najboljeg ka najlošijem... Prednosti ove metode su: Jednostavna za primjenu Iziskuje malo vremena Stvara neznatne troškove Zaposleni Rang lista zaposlenih Mihajlo 1. najbolji Miloš 2. najbolji David 3. Milica 4. Ana 5. Olga 6. najlošiji Adam 7. najlošiji Metod poređenja u parovima Metod poređenje u parovima se provodi tako što ocjenjivač (npr. menadžer) poredi svakog zaposlenog sa svakim od preostalih zaposlenih u radnoj grupi, dajući zaposlenom po jedan bod svaki put kada je u poređenju bolji od drugoga. Nakon poređenja svih parova zaposlenih, menadžer sabira bodove svakog zaposlenog i to postaje ocjena radne uspješnosti radnika, odnosno osnova za pravljenje rang liste zaposlenih prema uspješnosti. 8

9 Metod poređenja u parovima U poređenju sa Mihajlo Miloš David Mihajlo Miloš David Milica Ana Olga Adam Broj preferencija Rang uspješnosti IV I III II V VI VII Milica Ana Olga Adam Metod poređenja u parovima Nedostaci ove metode: oduzima puno vremena i nepregledna je, naročito ako je u pitanju plitka organizacija sa širokim rasponom kontrole n*(n-1) /2): (10 radnika - 45 poređenja 15 radnika poređenja). 9

10 Metod prisline distribucije Umjesto poređenja u parovima, a u slučaju potrebe za donošenjem neugodnijih odluka, može se koristiti normalna ili zvonasta kriva. Metod prisilne distribucije se provodi tako što ocjenjivač (npr. menadžer) mora razvrstati zaposlene u određene kvalitativne grupe (npr. 5% iznadprosječnih, 85% prosječnih, 10% ispodprosječnih). Ti postotci se utvrđuju na osnovu normalne distribucije, pri čemu je najveći broj onih prosječne uspješnosti, a granice se postavljaju na osnovu iskustva ili organizacione politike, pa se zato ova metoda i zove prisilna distribucija. Metoda prisilne distribucije... Kod nas se metod prisilne distribucije se javlja u vidu pravno neobavezujućih kvota: U institucijama BiH data je preporuka za sljedeće kvote: 15%-80%-5% U republičkim institucijama u RS preporuka je da do 20% zaposlenih može dobiti ocjenu izuzetno uspješan Primjer normalne distribucije ocjena: Ocjena 5 (naročito se ističe) - 0% - 10% Ocjena 4 (ističe se) - 20% - 30% Ocjena 3 (dobar) - 40% - 60% Ocjena 2 (zadovoljava) - 10% - 20% Ocjena 1 (ne zadovoljava) - 0% - 10% 10

11 Metode bazirane na osobinama Metode bazirane na osobinama Ovo su najjednostavnije metode ocjenjivanja uspješnosti. Osnovne metode koje pripadaju ovoj grupi su: Grafička skala procjene Skala mješovitih standarda 11

12 Grafička skala procjene Prednosti: Grafičke skale su jednostavne, lako se razvijaju i veoma često se koriste... Koriste se i za pristup baziran na ponašanju... Nedostaci: Nejasno definisani kriterijumi za ocjenjivanje... Grafičke skale procjene... Kriterijumi za ocjenjivanje Mjerilo Ocjena Komentar ocjenjivača 1 Samostalnost u radu Stvaralačka sposobnost Preduzimljivost, preciznost i savjesnost Razvojni potencijal Saradnja sa ostalim zaposlenima Šta znače ove ocjene? Šta znači stvaralačka sposobnost na nivou 5 ili samostalnost u radu na nivou 2??? 12

13 Grafičke skale procjene... Najčešće greške prilikom komentarisanja ocjene: Menadžer daje uopštene formulacije: ostvaren najviši nivo... ; ispunio očekivanja ; uspješno obavio posao i slično Komentar ne podržava datu ocjenu: npr. za ocjenu 5 dat je komentar...radni ciljevi su ostvareni tačno i temeljno... (takav komentar odgovara ocjeni dobar ; za ocjenu 5, odnosno naročito se ističe moraju se dati jasni i snažni dokazi da je ocenjivani značajno prevazišao očekivanu tačnost i temeljnost u radu) Dati su neadekvatni opisi za pojedina mjerila: za samostalnost u radu u opisu se navede vještina organizovanja (mješaju se mjerila ili se navode ponašanja koja nisu indikatori datog mjerila) Dati su isti komentari za različite ocjene Dati su isti komentari za različite zaposlene Za svako mjerilo dat je isti komentar. Grafička skala procjene Preduzimljivost, preciznost, savjesnost Preduzimljivost, preciznost i savjesnost pokazuju koliko je službenik savjesno, odogovorno, temeljno, organizovano i kreativno izvršavao postavljene radne zadatke u okviru definisanih radnih ciljeva i zahtjeva radnog mjesta U obavljanju poslova nije preduzimljiv, potrebno ga je stalno upućivati u posao, loše planira vrijeme za ispunjenje radnih zadataka što prouzrokuje grešeke i zastoje u radu. Poslove rijetko završava u zadatom roku. U obavljanju poslova rijetko je preduzimljiv, uglavnom ga je potrebno upućivati u posao. Ima poteškoće u planiranju vremena i radnih zadataka, ne postavlja pravilno prioritete i pokazuje neorganizovanost u radu. U obavljanju poslova često je preduzimljiv, povremeno ga je potrebno upućivati u posao. Adekvatno upravlja vremenom i radnim zadacima, fokusira se na ključna područja. Vodi računa o detaljima, poslove najčešće završava u zadatim rokovima. U obavljanju poslova najčešće je preduzimljiv, izuzetno rijetko ga je potrebno upućivati u posao. Efikasno i pravilno planira vrijeme i radne zadatke i pravilno postavlja prioritete u svrhu postizanja ciljeva. Vodi računa o detaljima, poslove uvijek završava u zadatim rokovima. U obavljanju poslova potpuno je preduzimljiv uopšte ga nije potrebno upućivati u posao. Uvijek efikasno i pravilno planira vrijeme i radne zadatke i pravilno postavlja prioritete i tako kmontinuirano doprinosi postizanja ciljeva. Vodi računa o detaljima, poslove uvijek 13

14 Ljestvice mješovitih standarda Postupak za izradu ljestvice mješovitih standarda: Prvo se određuju relevantne osobine ili dimenzije uspješnosti. Zatim se kreiraju izjave koje predstavljaju dobru, prosječnu i lošu uspješnost za svaku dimenziju. Izmješa se redoslijed izjava. Određuje se uspješnost radnika iznad (+), na (0) ili ispod (-) nivoa izjave. Odnosno, osoba koja vrši ocjenjivanje utvrđuje da li je zaposleni lošiji, jednak ili bolji u odnosu na definisane tvrdnje. Koristi se poseban ključ za bodovanje uspješnosti radnika. Ljestvice mješovitih standarda 14

15 Ljestvice mješovitih standarda Metode bazirane na ponašanjima 15

16 Metode bazirane na ponašanju Metode bazirane na ponašanju predstavljaju različite tehnike kojima se definišu ponašanja zaposlenih koja moraju pokazati da bi bili uspješni na poslu. Ocjenjivač treba da procjeni stepen do kojeg zaposleni pokazuje potrebno ponašanje. Metode bazirane na ponašanju zaposlenih su: metoda kritičnih slučajeva i skala za ocjenjivanje zasnovana na ponašanju. Metod kritičnih slučajeva Metod kritičnih slučajeva sastoji se u tome da ocjenjivač evidentira, odnosno pravi kratke zabilješke o ponašanju zaposlenih koja su bila naročito dobra ili izrazito loša. Naglasak je na funkcionalnom ponašanju na poslu, a ne na ličnosti zaposlenih. Uz pomoć ovog pristupa formira se obrazac poželjnog ponašanja. Ova metoda je osnova za primjenu drugih, složenijih, metoda baziranih na ponašanju zaposlenih. 16

17 Skala za ocjenjivanje zasnovana na ponašanju Razvoj metoda za procjenu radne uspješnosti na osnovu ponašanja zaposlenog a ne učinka, bio je podstaknut brojnim radnim zadacima, poslovima i profesijama koje nemaju fizički opipljiv rezultat rada ili određeno vrijeme izvršenja. Skala za ocjenjivanje zasnovana na ponašanju Za razvijanje ove skale prikuplja se veliki broj kritičnih slučajeva koji predstavljaju uspješno ili neuspješno obavljanje posla. Oni se zatim klasifikuju u dimenzije uspješnosti (5-7 dimenzija), za koje se stručnjaci slože da predstavljaju određeni nivo uspješnosti. Te dimenzije u stvari predstavljaju primjere ponašanja. Zadatak menadžera jeste da odredi u koju dimeziju se uklapa radnikova uspješnost. Procjena menadžera postaje ocjena radne uspješnosti zaposlenog. 17

18 Skala za ocjenjivanje zasnovana na ponašanju Skala za ocjenjivanje zasnovana na ponašanju 18

19 Metode bazirane na rezultatima Metode bazirane na rezultatima Metode bazirane na rezultatima usredsređene su na upravljanje objektivnim i mjerljivim rezultatima posla. Primjena ovih metoda pretpostavlja da se može otkloniti subjektivnost pri procesu mjerenja i da su rezultati optimalan pokazatelj doprinosa zaposlenog efikasnosti organizacije. Najčešće metode pomoću kojih se mjeri uspješnost kroz rezultate su: Upravljanje pomoću ciljeva Sistem mjerenja i procjene produktivnosti 19

20 Upravljanje pomoću ciljeva Suština koncepta je u specifičnom sistemu komuniciranja između menadžera i zaposlenih radi formulisanja zajedničkih ciljeva. Koncept počiva na realnoj pretpostavci da su zaposleni glavni učesnici u procesu realizacije i ostvarivanja ciljeva. S obzirom da su svi menadžeri i zaposleni uključeni u definisanje ciljeva povećava se motivacija za njihovu uspješnu realizaciju... Dogovoreni ciljevi su standard na osnovu koga se procjenjuje uspješnost svakog pojedinca... Upravljanje pomoću ciljeva U definisanju ciljeva primjenjuje se kaskadni sistem strategijski ciljevi se spuštaju na niže nivoe... 20

21 Upravljanje pomoću ciljeva Kao osnova za vrednovanje rezultata rada može da se uzme: Ostvarenje plana proizvodnje Ostvarenje plana robnog prometa Obim pruženih usluga Uštede u troškovima Ostvareni kvalitet proizvodnje (nivo škarta i broj reklamacija)... Individualni radni ciljevi Individualni radni ciljevi su pojedinačni ciljevi koje zaposleni treba da ostvare na radnom mjestu u određenom periodu ocjenjivanja. Da bi zaposleni bio ocjenjen za ostvarene rezultate, individualni radni ciljevi moraju biti unaprijed utvrđeni i dogovoreni između ocjenjivača i ocjenjivanog. INDIVIDUALNI CILJEVI SE NE PIŠU ZA RADNA MJESTA VEĆ ZA KONKRETNE OSOBE KOJE RADE NA TIM RADNIM MJESTIMA. 21

22 Pravilno definisanje ciljeva Ciljevi se definišu prema SMART tehnici (specifični, mjerljivi, prihvatljivi, realni, vremenski određeni)... Specifičan radni cilj Individualni ciljevi treba da budu jasno definisani i potpuno razumljivi! Specifičnost cilja se ogleda u odgovoru na pitanja: ŠTA treba postići? KAKO da to postignemo? Cilj je specifičan ukoliko jasno odražava krajnji rezultat koji želimo da postignemo!!! 22

23 Mjerljiv radni cilj Individualni ciljevi treba da budu mjerljivi. Cilj je mjerljiv ukoliko definišemo mjerljiv standard (pokazatelj) na osnovu koga će na kraju perioda ocjenjivanja i ocjenjivaču i ocjenjivanom biti jasno da li je cilj ostvaren ili nije ostvaren. Mjerljiv standard može biti: količina, kvalitet, utrošeno vrijeme, sredstva i slično... Dostižan radni cilj Individualni ciljevi treba da budu dostižni za pojedinca kome su namijenjeni, u smislu da posjeduje sve neophodne resurse za ostvarenje tih ciljeva. Iako ciljevi treba da se odnose na standardna postignuća, oni se ne smiju definisati na nivou koji je lako ostvariv i podrazumjeva se! Da bi bio motivišući i podstakao razvoj pojedinca, cilj treba da bude ostvariv uz određeni napor. Prenisko postavljen cilj šalje poruku da pojedinac nije sposoban, ambiciozan i slično... 23

24 Realan radni cilj Individualni ciljevi treba da budu realni. Cilj je realan ukoliko pojedinac kome je namjenjen ima kontrolu nad njegovim ostvarivanjem! Cilj je realan ukoliko uvažava kontekst u kome se rad odvija, odnosno ukoliko je usklađen sa uslovima rada, raspoloživim sredstvima za rad, nivoom znanja i vještina, stvarnim potrebama posla i slično... Vremenski ograničen radni cilj Individualni ciljevi treba da budu vremenski ograničeni. Cilj je vremenski ograničen ukoliko ima jasne rokove u kojima treba da bude realizovan! Vremensko ograničenje cilja daje jasne smjernice ocjenjivanom šta se od njega očekuje, a ocjenjivaču daje smjernicu da li je cilj ostvaren ili ne. 24

25 Sistem mjerenja i praćenja produktivnosti Sistem mjerenja i procjene produktivnosti zasniva se na tome da se motivišu zaposleni na povećanje nivoa produktivnosti. Uz pomoć ove metode mjeri se i analizira produktivnost zaposlenih. Ko vrši ocjenjivanje? 25

26 Izvori informacija o radnoj uspješnosti Kolege Podređeni Samoocjenji vanje Menadžeri Ko vrši ocjenjivanje? Klijenti Izvor informacija: Menadžeri Menadžeri, odnosno neposredni rukovodioci su najčešći procjenitelji radne uspješnosti, što je i logično s obzirom na to da svakodnevno posmatraju i prate radno ponašanje i radnu uspješnost svojih saradnika na poslu. Može se reći da je procjenjivanje, tj. ocjenjivanje legitiman i veoma značajan dio menadžerskog posla. 26

27 Izvor informacija: Saradnici i kolege U takvoj ulozi se obično pojavljuju članovi radne grupe ili radnog tima, koji su najbolji poznavaoci rada osobe koju treba ocijeniti. U objektivnost ocjena saradnika i kolega često se sumnja iz više razloga, na primjer: Mogućnost previše blagog ocjenjivanja Mogućnost izazivanja konflikata između kolega Izvor informacija: Samoocjenjivanje Na predviđenom instrumentu osoba ocjenjuje svoju radnu uspješnost u određenom periodu. Takav način ocjenjivanja se primenjuje u sve većem broju organizacija jer je vrlo uspješan i može se koristiti za podsticanje razvoja. 27

28 Izvor informacija: Podređeni Postupak u kome podređeni ocjenjuju svog nadređenog naziva se obrnuta ocjena ili vrednovanje prema gore. Podređenima se obično povjerava ocjenjivanje nekih dimenzija menadžerske uspješnosti: sposobnost i smisao za komunikaciju, vođstvo, planiranje i razvoj saradnika i sl. Izvor informacija: Klijenti Sa porastom uslužnih poslova i njihovog značaja raste i interesovanje uslužnih organizacija za njihove korisnike i klijente, zbog čega su i oni postali značajni akteri procesa ocjenjivanja uspješnosti. Ocjene se najčešće daju putem upitnika, telefonskih razgovora, interneta i slično, kako bi se dobilo mišljenje o uspješnosti pojedinih članova organizacije, pojedinih organizacionih dijelova ili organizacije kao cjeline. Primjer: Tajni kupci 28

29 Najčešće greške u ocjenjivanju radne uspješnosti Najčešće greške Greške kojima se najčešće iskrivljuju rezultati ocjenjivanja su: Greška različitih standarda Halo efekat (efekat zaslijepljenosti) Greška centralne tendencije Greške blagog i strogog ocjenjivanja Greška sličnosti Greška kontrasta Greška konteksta Vremenska greška 29

30 Halo greška Manifestuje se u vidu nesposobnosti ili nezainteresovanosti ocjenjivača da pravi razliku između pojedinih dimenzija koje su predmet ocjenjivanja, zbog čega se za sve njih daju gotovo identične ocjene. Najčešće situacije su: Da se različite osobine procjenjuju na osnovu ukupnog utiska ili mišljenja o zaposlenom Da se na osnovu jedne karakteristike stvara cjelovita slika" o zaposlenom Greška centralne tendencije Vezuje se za slučajeve u kojima ocjenjivač zaposlene ocjenjuje tako da su im ocjene bliske srednjoj vrijednosti na skali za ocjenu, nezavisno od toga kakve su im stvarne performanse. Od takvog pristupa ocjenjivanju uspješnosti nema naročite koristi, jer se njime praktično, ne pravi razlika između dobrih i loših performansi. 30

31 Greška blagog ili strogog ocjenjivanja Ove greške su veoma česte, a manifestuju se u davanju više ili niže ocjene zaposlenom od ocjene koja odgovara njegovoj stvarnoj uspješnosti. Takve greške se utvrđuju poređenjem prosječne vrijednosti konačnih ocjena sa srednjom vrijednošću skale za ocjenu. Svako odstupanje naviše svjedoči o postojanju greške blagog ocjenjivanja, a svako odstupanje (prosečne ocene) na niže govori o postojanju greške strogog ocjenjivanja. Greška sličnosti Zasniva se na orijentaciji ocjenjivača da druge ljude procjenjuje na osnovu sličnosti sa sobom. Na primjer, menadžeri, ali i drugi ocjenjivači mogu višom ocjenom ocjenjivati uspješnost ljudi koji su završili isti fakultet, koji su iz istog kraja, koji su članovi ili simpatizeri iste političke partije i slično. 31

32 Greška kontrasta Ogleda se u sklonosti ocjenjivača da neke osobine drugih ocjenjuje obrnuto u poređenju s nekim svojim značajnim osobinama. Na primjer, menadžer koji je detaljista i koji voli preciznost može druge, koji nisu detaljisti, ocjenjivati kao površne ili nemarne ljude i obrnuto. Greška kontrasta ima još jednu dimenziju posmatranja. Na primjer, iza niza loših radnika, i prosječan radnik će se činiti mnogo boljim nego što stvarno jeste. Greška konteksta Pokazalo se da pojedinci mogu biti različito vrednovani u zavisnosti od toga da li se procjenjuju u kontekstu grupe ili individualno. Prosječan radnik, na primjer, nema istu težinu" u lošoj i u dobroj radnoj grupi. Drugim riječima, to znači da u kontekstu grupe veoma uspješnih radnika, manje uspješan pojedinac može biti lošije ocijenjen, nego ako se pojedinačno ocjenjuje i obrnuto. 32

33 Vremenska greška Manifestuje se kao greška «svježine» ili greška «novosti». Činjenica je da ocjenjivač više pamti novije događaje i novije ponašanje, nego ono što se događalo znatno ranije. Da bi se ove greške svele na minimum potrebno je tokom cijele godine voditi bilješke i određene evidencije o radnoj uspješnosti i radnom ponašanju zaposlenih. Ostale greške Predrasude ocjenjivača (starosne, polne, etničke, rasne, ideološke i druge prirode) Fizički izgled ocjenjivane osobe (fizički privlačne osobe se obično ocjenjuju višom ocjenom nego što jeste) Simpatije i antipatije prema ocjenjivanoj osobi i slično 33

34 Pružanje povratne informacije Povrat informacija Dati ocjenu i analizu uspješnosti mjesečno - najviše tromjesečno; jednom godišnje nije dovoljno. Ne napadati zaposlenog, nego vrednovati i analizirati njegov rad. Ostavljati dovoljno vremena, za ocjenu a posebno za analizu razgovor. Ne čekati na formalno predviđeni razgovor da se rasprave Uključiti problemi zaposlene o nečijem što radu. je više moguće u proces i omogućiti im da pripreme program razvoja. Ne koristiti se procesom kako biste kaznili one zaposlene koje ne volite i nagradili one koje volite. Analizu i razgovor treba završiti pozitivnim sugestijama za poboljšanje. 34

35 Za one koji žele da saznaju više: Herman Aguinis Harry Joo Ryan Gottfredson Why we hate performance management - And why we should love it? Link: mance_management-and_why_we_should_love_it 35