PowerPoint Template

Транскрипт

1 Makromikro Grupa vizija budućnosti uz podršku kontrolinga Jasmina Očko Kontroling Kognosko doo

2 + = Makromikro grupa doo rezultat je odluke poduzeća Stublić Impex i Makromikro, da udruže svoje poslovanje u novoj tvrtki koja će biti jedna od vodećih u segmentu prodaje informatičkog, te uredskog materijala i papirnate konfekcije 2

3 Danas ima razvijenu maloprodajnu mrežu sa 11 poslovnica širom Hrvatske, 2 franšize, i veleprodaju koja djeluje kroz 20 veleprodajnih komercijalista Distributer je za najpoznatije svjetske brendove kao što su -Canon -Epson, -Xerox -HP -Samsung, -Lenovo -Brother -Itd 3

4 osnovana je 2015 godine u doba kada su oba poduzeća već imala su dugu tradiciju uspješne poslovne aktivnosti Prepoznali su brojne zajedničke mogućnosti i avantura je mogla započeti 4

5 5 Iako je zajednička vizija vlasnika bila vrlo jasna, a komunikacija među njima odlična, izazovi na putu spajanja bili su veliki

6 6 Spojene su dvije različite organizacijske strukture sa različitim poslovnim modelima različitom korporacijskom kulturom i običajima

7 Bože, daj mi snage da podnosim stvari koje ne mogu promijeniti daj mi hrabrost da promijenim stvari koje mogu promijeniti daj mi mudrost da razlikujem jedno od drugog MOLITVA SIOUX INDIJANACA 7

8 Koji je poslovni model kvalitetniji? Koje je IT rješenje efikasnije? (koje IT rješenje podržava maloprodaju) Koja je organizacijska shema učinkovitija? Na brojna pitanja nije bilo jednoznačnog niti jednostavnog odgovora Vlasnici su odlučili vrijeme je za kontroling 8

9 VAŽNO! Potrebno je povezati strateške ciljeve sa operativnim aktivnostima: Snimanje poslovnih aktivnosti svakog radnog mjesta U prvom koraku popisuju se sve aktivnosti koje pojedini zaposlenik radi U drugom koraku popisane aktivnosti moraju se kvantificirati i povezati sa potrebnim vremenom za izvedbu Konačni cilj je a)utvrditi koliko vremena se ulaže u pojedinu aktivnost b)odrediti standarde izvedbe za određenu poslovnu aktivnost 9

10 Primjer mjerenja aktivnosti u odjelu prodaje: Prodaja komercijalist kk aktivnost min min min 1 količina dnevno tjedno mjesečno djelatnik ispravak ukupno minuta obilazak kupaca 3 45 da 2700 slaganje robe u prodajnom mjestu ne 0 traženje novih kupaca da 100 povremena isporuka robe 1 15 da 60 povremeno istraživanje gdje nabaviti robu 10 5 da 200 naplata 1 40 da 800 slanje IOS-a - izvještaja i kupcu 10 2 da 80 izvještaj o iosu 1 20 da 80 prosljeđivanje kupcu knjižnih odobrenja na ovjer 3 3 da 9 pisanje ponuda 0,77 10 da 0, unos narudžbi u sustav za izradu faktura 4,4 5 da 4, pisanje narudžbi za kupca ručno 1 20 da 20 planiranje posjeta kupcima 1 15 da 60 planiranje naplate 1 15 da 15 povrati robe, reklamacije, izrada nesukladnosti ne 0 pisanje tjednih izvještaja o prodaji voditelju 1 15 da 60 provjeravanje da li je roba isporučena - kontakt s 1 2 da 8 tjedni sastanci veleprodaje 1 60 da 240 mailovi %

11 Istovremeno: Proces snimanja poslova i aktivnosti treba iskoristiti i za detektiranje poteškoća u radnim procesima i dogovaranje jedinstvenih protokola Djelatnici dobro znaju gdje njihovi procesi nisu dobro sinkronizirani i imaju brojne prijedloge za unapređenja: Narudžba od kupca XY uvijek se sastoji od mnogo artikala koji se ponavljaju, a uvijek se unose ručno što traje Tko treba raditi specificiranje artikala nabava ili to komercijalisti sami traže na Googlu? Pri unosu matičnih podataka nije obavezan unos dobavljača zbog toga gubimo puno vremena kasnije u prodaji i nabavi 11

12 Snimanje poslova i aktivnosti neophodno je za: - Usklađivanja operativnih poslova sa strateškim ciljevima - Za izračun cijene koštanja pojedinih aktivnosti (važno za internu alokaciju troškova po PC), - Za eliminiranje aktivnosti koje ne donose novostvorenu vrijednost, - Za postavljanje standarda izvedbe pojedinih aktivnosti - Za dodjeljivanje zadataka djelatnicima, odnosno fer i objektivnu podjelu posla - Za mjerenje učinkovitosti i ispunjenja operativnih zadataka 12

13 Primjer količine aktivnosti u odjelu nabava: 13

14 Uvidom u udio pojedine aktivnosti transparentnost se podiže na značajnu razinu: Komercijalisti na traženje novih kupaca utroše 6% vremena, Komercijalisti na upravljanje zalihama troše manje od 1% vremena Koordinator komercijale 3% vremena bavi se zalihama i 8% vremena marketingom Nabava se 2% vremena bavi odabirom dobavljača, a manje od 1% vremena zalihama Naplatom se bavi više odjela - komercijalisti se naplatom bave 8% vremena, koordinator naplate 2% vremena, referenti 1%, a računovodstvo 5% svog radnog vremena 14

15 1 primjer ako je jedan od strateških ciljeva pronalaženje i angažiranje novih dobavljača količina aktivnosti koju zaposlenici ulažu kako bi pridobili nove dobavljače treba biti adekvatna Ukoliko djelatnici u nabavi ne posvećuju dovoljno vremena toj aktivnosti, ostvarenje strateškog cilja dovodi se u pitanje 15

16 2 primjer ako je jedan od strateških ciljeva reorganizacija upravljanja zalihama usmjerena na konkretne brendove i dobavljače Nabava i prodaja sinkronizirano trebaju djelovati na usklađivanju nabavljenog i prodanog prema strateški ciljanim brendovima i dobavljačima Ukoliko djelatnici u nabavi i prodaji ne posvećuju dovoljno vremena toj aktivnosti, ostvarenje strateškog cilja dovodi se u pitanje 16

17 Organizacija centara odgovornosti Stublić naglasak na veleprodaji uredskog materijala i papirnate konfekcije Brendovi Makromikro naglasak na maloprodaji informatičkih uređaja i pribora Brendovi 17

18 18 Pri spajanju dva poduzeća nastala je nova organizacijska shema:

19 U jednom trenutku sjedinio se 1veliki broj brendova, 2puno različitih grupa proizvoda, 3puno različitih vrsta kupaca, 4različiti kanali distribucije Bilo je prijeko je potrebno razviti novi koncept troškovnog računovodstva koje će sve navedeno povezati dotada i biti podrška menadžerima pri upravljanju Prvi korak kreiranje kontrolerske organizacijske strukture -Centara odgovornosti (profitnih i troškovnih centara) -Grupa kupaca, brendova i grupa proizvoda 19

20 Drugi korak: Pripremiti IT za višedimenzionalno knjiženje preko 4 dimenzije 20

21 Kontrolerska organizacija centara odgovornosti: 1 dimenzija UPRAVA Kontroling Komercijala Skladište Buzin Logistika Zajedničke službe Nabava Prodaja Veleprodaja Maloprodaja Servis Računalna oprema hardware VP Buzin VP Split MP Split MP Zadar Servis prodaja Skladište Bjelovar Skladište Trešnjevka Vlastiti prijevoz Buzin Financije i računovodstvo IT potrošni materijal VP Trešnjevka VP Dubrava MP Dubrava MP Bjelovar Servis u garantnom roku Skladište Metković Skladište Megastore Tuđi prijevoz Buzin Opći poslovi Uredski materijal VP Megastore VP Velika Gorica MP Rijeka MP Metković Servis izvan garantnog roka Skladište Varaždin Skladište Petrinjska Vlastiti prijevoz poslovnice Pravni poslovi Tisak VP Petrinjska VP Rijeka MP Velika Gorica MP Varaždin Skladište Šibenik Skladište Dubrava Tuđi prijevoz poslovnice Kadrovski poslovi Ostalo razno VP Zadar VP Šibenik MP Šibenik MP Osijek Skladište Osijek Skladište Velika Gorica Vlastiti prijevoz Rijeka IT VP Bjelovar VP Osijek MP Megastore MP Trešnjevka Skladište Split Skladište Rijeka Vlastiti prijevoz Zadar VP Varaždin VP Maksimirska MP Petrinjska MP Maksimirska Skladište servisa Skladište Zadar Vlastiti prijevoz Split VP Metković MP Pula Vlastiti prijevoz Osijek 21

22 Tajna je u komunikaciji! Voditelji nabave i prodaje svih segmenata proizvoda i kupaca zajednički kreiraju analitičku podjelu za svaku dimenziju: 22

23 Potrebno je bilo napraviti detaljnu re-organzaciju svih šifrarnika, odnosno kreirati novi način šifriranja preko kupaca: 23

24 novi način šifriranja grupa proizvoda: Na taj način jednostavno se upravlja sa više od proizvoda 24

25 DIMENZIJA 2: Kupac Cilj praćenja kroz sve 4 dimenzije neophodne su informacije o uspjehu i neuspjehu, rastu ili padu, razvoju ili stagnaciji svakog od 4 ključna faktora poslovanja OBAVEZNA DIMENZIJA 1: Centar odgovornosti PC / TC DIMENZIJA 3: Grupa proizvoda DIMENZIJA 4: Brend/ dobavljač 25

26 Redoslijed aktivnosti: Povezivanje svih dimenzija sa ulaznim i izlaznim fakturama, te obračunima plaća i amortizacije: ifa /ufa / obračun PC / TC KUPAC BREND/VRSTA PROIZVODA Alokacije indirektnih troškova za troškove koji se ne mogu knjižiti direktno na dimenzije Izrada 4 iskaza uspjeha - po PC, kupcima, brendovima, grupama proizvoda Izrada ostalih izvještaja za menadžment 26

27 Alokacije indirektnih troškova: Primjer 1: Pitanje financijskih/naknadnih odobrenja Želimo preciznu informaciju o naknadnim odobrenjima koje poduzeće dobiva od dobavljača i koje odobrava svojim kupcima Knjiženje odobrenja kao financijske stavke odlazi u povijest Svako odobrenje knjiži se na grupu proizvoda, na brend i na kupca 27

28 Primjer 2: Vozni park Vozila imaju GPS preko tih podataka dobivamo ćemo informaciju o tome što se vozi za kojeg kupca ili poslovnicu Ove podatke potrebno je povezati ostalim dokumentima (otpremnica, primka, međuskladišnica, povratnica) To nam je potrebno kako bi sa svakim prijevozom povezali i količinu robe koja je prevezena 28

29 Izvor podataka za izračun prijeđenih kilometara: 29

30 Primjer 3: Troškovi skladišta Slaganje robe na police u skladištu i slaganje robe za isporuku zahtijeva detaljno praćenje broja pozicija na narudžbenici i broja komada proizvoda Neki brendovi su jednostavni za pakiranje, neki složeniji 30

31 Potreban je izvještaj o izlazu robe po grupama proizvoda i po načinu isporuke Potrebna nam je informacija o broju stavaka i o tome tko je slagao što i za koga BROJ STAVAKA Izlaz 2015 Izlaz Siječanj i Veljača 2016 Ime Prezime Potrošni Uredski Hardware Tisak Ostalo Total Ime Prezime Potrošni Uredski Hardware Tisak Ostalo Total Darko Ružak Darko Ružak Darko Blažić Darko Blažić Jozo Pilić Jozo Pilić Ivan Barković Ivan Barković Vladimir Bujak Vladimir Bujak Zoran Škafar Zoran Škafar Darko Ružak 13,91% 81,63% 1,35% 0,82% 2,29% 100,00% Darko Ružak 20,87% 75,18% 1,17% 1,10% 1,68% 100,00% Darko Blažić 37,10% 46,44% 11,24% 0,40% 4,83% 100,00% Darko Blažić 39,12% 40,17% 15,89% 0,28% 4,54% 100,00% Jozo Pilić 12,90% 83,43% 1,16% 0,64% 1,87% 100,00% Jozo Pilić 15,73% 79,75% 1,99% 0,54% 2,00% 100,00% Ivan Barković 42,38% 39,24% 13,07% 0,36% 4,95% 100,00% Ivan Barković 37,80% 42,86% 14,81% 0,31% 4,22% 100,00% Vladimir Bujak 17,24% 78,72% 1,32% 0,72% 2,01% 100,00% Vladimir Bujak 23,77% 70,63% 2,79% 0,65% 2,16% 100,00% Zoran Škafar 30,86% 62,75% 2,48% 1,05% 2,87% 100,00% Zoran Škafar 34,76% 56,72% 5,10% 0,67% 2,75% 100,00% 31

32 U konačnici svi troškovi trebaju biti alocirani na PC Grupa Upravljanje kvalitetom Uprava Kontroling Komercijala Skladište Logstika Zajedničke službe Nabava Prodaja Centralno skladište Skladište poslovnica Vlastiti prijevoz Financije i računovodstvo Računalna oprema Veleprodaja Buzin Poslovnice Servis Skladište veleprodaje Buzin Skladište pri poslovnici 1 Tuđi prijevoz Opći poslovi IT potrošni materijal Uredski materijal i oprema Tisak Ostalo Veleprodaja u poslovnicama VP poslovnice 1 VP poslovnice 2 Malopodaja u poslovnicama MP poslovnice 1 MP poslovnice 2 Izvan garantnog roka U garantnom roku Skladište pri poslovnici 2 Skladište pri poslovnici 3 Pravni poslovi Kadrovski poslovi IT VP poslovnice 2 MP poslovnice 3 32

33 Iskaz uspjeha po PC Ovo je temelj za izradu iskaza uspjeha po kupcima, brendovima i grupama proizvoda 33

34 Iskaz uspjeha po PC Ovo je temelj za izradu iskaza uspjeha po kupcima, brendovima i grupama proizvoda 34

35 Iskaz uspjeha po PC Ovo je temelj za izradu iskaza uspjeha po kupcima, brendovima i grupama proizvoda 35

36 Iskaz uspjeha po PC Ovo je temelj za izradu iskaza uspjeha po kupcima, brendovima i grupama proizvoda 36

37 Iskaz uspjeha po PC Ovo je temelj za izradu iskaza uspjeha po kupcima, brendovima i grupama proizvoda 37

38 Ovo je glavni financijski izvještaj iz kontrolinga iz kojeg slijedi cijeli niz drugih analiza potrebnih prodaji, nabavi i menadžmentu Cilj je postići sinergiju između trenutnog operativnog stanja i strateških ciljeva u području daljnjeg razvoja PC, kupaca, brendova i grupa proizvoda Iskazi uspjeha prva su linija obrane od neželjenih rezultata i prvi korak usmjeravanja prema dubljim analizama: - u koje kupce/brendove/grupe proizvoda treba više ulagati, koje napuštati, gdje su snage zarađivanja, a gdje slabosti 38

39 Ovaj sustav daje čvrste temelje za razvoj planiranja Razvoj sustava planiranja i budžetiranja: Započinje sa planom po centrima odgovornosti - svaki centar odgovorosti ima svoj plan i budžet svih direktnih troškova Ovo je prilika za -implementaciju strateških smjernica prema operativom izvođenju -parametar za mjerenje da li se strateški ciljevi ostvaruju 39

40 Svi financijski podaci su izmijenjeni i ne odgovaraju stvarnim podacima Iskaz uspjeha Makromikro Grupa Postavke iskaza Ukupno 2016 Plan 2017 Indeks pl17/re16 Razlika pl17-re16 Bruto prihodi od prodaje robe Rabat % 7,54% 7,50% 100-0,04% Neto prihodi od prodaje robe NV prodane robe RUC RUC % 15,51% 15,46% 100-0,05% Prihodi od prodaje usluga Ostali prihodi UKUPNI POSLOVNI PRIHODI Doprinos pokriću profitabilnost 1 pokrića 17,04% 16,89% 99-0,15% Troškovi rada % troškova rada 8,68% 8,65% 100-0,03% Troškovi marketinga i reprezentacije % troškova marketinga i reprezentacije 0,54% 0,52% 97-0,02% Troškovi vozila % troškova vozila 0,56% 0,54% 98-0,01% Opći troškovi % općih troškova 1,98% 1,92% 97-0,06% UKUPNI POSLOVNI TROŠKOVI % ukupnih poslovnih troškova 94,72% 94,75% 100 0,03% 40

41 Iskaz uspjeha Mj troška: PC-i_ukupno Postavke iskaza Ukupno 2016 Plan 2017 Indeks pl17/re16 Razlika pl17-re16 Bruto prihodi od prodaje robe Rabat Rabat % 7,54% 7,50% 100-0,04% Neto prihodi od prodaje robe NV prodane robe RUC RUC % 15,51% 15,46% 100-0,05% Prihodi od prodaje usluga Ostali prihodi UKUPNI POSLOVNI PRIHODI Doprinos pokriću profitabilnost 1 pokrića 17,04% 16,89% 99-0,15% Troškovi rada % troškova rada 5,26% 5,33% 101 0,07% Troškovi marketinga i reprezentacije % troškova marketinga i reprezentacije 0,47% 0,45% 97-0,01% Troškovi vozila % troškova vozila 0,10% 0,10% 100 0,00% Opći troškovi % općih troškova 1,30% 1,26% 97-0,04% UKUPNI POSLOVNI TROŠKOVI % ukupnih poslovnih troškova 90,10% 90,27% 100 0,16% 41

42 Iskaz uspjeha Mj troška: VP Buzin Postavke iskaza Ukupno 2016 Plan 2017 Indeks pl17/re16 Razlika pl17-re16 Bruto prihodi od prodaje robe Rabat Rabat % 7,80% 7,82% 100 0,02% Neto prihodi od prodaje robe NV prodane robe RUC RUC % 15,38% 15,24% 99-0,14% Prihodi od prodaje usluga Ostali prihodi UKUPNI POSLOVNI PRIHODI Doprinos pokriću profitabilnost 1 pokrića 17,46% 17,04% 98-0,42% Troškovi rada % troškova rada 5,94% 5,89% 99-0,04% Troškovi marketinga i reprezentacije % troškova marketinga i reprezentacije 0,47% 0,44% 92-0,04% Troškovi vozila % troškova vozila 0,13% 0,12% 93-0,01% Opći troškovi % općih troškova 1,72% 1,55% 90-0,18% 42

43 Naredna faza izrada sustava nagrađivanja koji je u skladu sa planiranim aktivnostima i sa strateškim usmjerenjima Poduzeće ima sve preduvjete za to: Jasne informacije iz kontrolinga koje mu omogućavaju trenutni uvid u rezultate poslovanja po PC, kupcima, brendovima, grupama proizvoda Ima sustav koji može poslužiti za jasnu podjelu poslova i zadataka koji su mjerljivi Ina platformu za strateško usmjeravanje prema novim nišama koje se samo trebaju uklopiti u protokole praćenja ovog sustava Makromikro Grupa vizija budućnosti uz podršku kontrolinga 43

44 Kontakt wwwkognoskohr Zagreb, Počiteljska 7 44