Uloga vodstva u komunikacijskoj krizi

Величина: px
Почињати приказ од странице:

Download "Uloga vodstva u komunikacijskoj krizi"

Транскрипт

1 Ulga vdstva u kmunikacijskj krizi Mišić, Ana Master's thesis / Diplmski rad 2016 Degree Grantr / Ustanva kja je ddijelila akademski / stručni stupanj: University Nrth / Sveučilište Sjever Permanent link / Trajna pveznica: Rights / Prava: In cpyright Dwnlad date / Datum preuzimanja: Repsitry / Repzitrij: University Nrth Digital Repsitry

2 SVEUČILIŠTE SJEVER SVEUČILIŠNI CENTAR VARAŽDIN DIPLOMSKI RAD br. 20/OSJ/2015 ULOGA VODSTVA U KOMUNIKACIJSKOJ KRIZI ANA MIŠIĆ Varaždin, veljača SVEUČILIŠTE SJEVER

3 SVEUČILIŠNI CENTAR VARAŽDIN Studij Odnsi s javnstima DIPLOMSKI RAD br. 20/OSJ/2015 ULOGA VODSTVA U KOMUNIKACIJSKOJ KRIZI Student: Ana Mišić, Mentr: Izv.prf.dr.sc. Majda Tafra-Vlahvić Varaždin, veljača 2016.

4 SADRŽAJ 1. UVOD Predmet i ciljevi rada Izvri i metde prikupljanja pdataka Sadržaj i struktura rada POJMOVNO ODREĐENJE I ZNAČAJKE KRIZE Definiranje i karakteristike krize Krizni tim i njegva ulga Krizn planiranje Kraci ptrebni za savladavanje krize i djelvanje Kriza ka prilika za pslvnu prmjenu UČINKOVITO VODSTVO U KOMINIKACIJSKOJ KRIZI Lider i njegva ulga u kmunikacijskj krizi Mć i vdstv Karakteristike učinkvitg vđe KOMUNIKACIJA TIJEKOM I NAKON KRIZE Strategije krizng kmuniciranja Interna kmunikacija u krizi Eksterna kmunikacija u krizi Kmuniciranje nakn krize ISTRAŽIVANJE STAVOVA ISPITANIKA O UČINKOVITOM VODSTVU U KRIZI Metdlgija istraživanja Ciljevi istraživanja Metda ispitivanja Anketni upitnik Uzrak ispitivanja Rezultati istraživanja Ograničenja istraživanja... 43

5 6. ZAKLJUČAK POPIS LITERATURE POPIS SLIKA POPIS TABLICA ŽIVOTOPIS STUDENTICE

6 Sadržaj i ključne riječi Upravljanje ljudskim ptencijalima izrazit je slžen prces kjemu čak i u uvjetima stabilng pslvanja menadžment mra pristupiti s dužnm pažnjm. N, tek u uvjetima pslvne krize upravljanje ljudskim ptencijalima pstaje pravi izazv kji najčešće i utječe na t hće li rganizacija iz krize izići ka pbjednik ili ka gubitnik. Cilj istraživanja bi je utvrditi stav ispitanika važnsti učinkvitg vdstva u kmunikacijskj krizi. Tijekm istraživanja željel se prije svega utvrditi stav ispitanika liderima, št pdrazumijeva pjam uspješan vđa te klika je dgvrnst samg vđe a klika i drugih dinika krpracije tijekm krize Prblem istraživanja rada je nepznavanje i neupućenst ciljne javnsti sa stvarnim prblemima s kjima se lideri svakdnevn sučavaju u pslvanju. Istraživanje je prveden slučajnim dabirm u razdblju d gdine, na uzrku d 110 ispitanika. Instrument istraživanja bi je anketni upitnik. Prvi di pitanja dnsi se na sci-demgrafskim pdatke ispitanika ka št su spl, db, brazvanje i zapslenje. Drugi di pitanja (ukupn 16 pitanja) se dnsi na suštinski predmet istraživanja- stavve ispitanika važnsti ulge vdstva tijekm i nakn krize. Ključne riječi: lider, kriza, kmunikacija, dinici, stavvi javnsti

7 1. UVOD Upravljanje ljudskim ptencijalima izrazit je slžen prces kjemu čak i u uvjetima stabilng pslvanja menadžment mra pristupiti s dužnm pažnjm. N, tek u uvjetima pslvne krize upravljanje ljudskim ptencijalima pstaje pravi izazv kji najčešće i utječe na t hće li rganizacija iz krize izići ka pbjednik ili ka gubitnik. Zapslenici čest puta nisu svjesni da njihv neprikladn/devijantn pnašanje u radnj sredini predstavlja uzrk mgućih prblema u pduzeću. Oni svjim (ne)namjernim akcijama mgu nanijeti materijalnu, financijsku i mralnu štetu cjelkupnm pduzeću pa tak i samm vdstvu dnsn lideru pduzeća. U današnjem pslvnm svijetu dbar vđa i dbr vdstv pstaje jedna d temeljnih kmpnenata u pslvnm svijetu. Iak se terija i praksa već gdinama bave bjašnjavanjem vđenja, jedna d temeljnih definicija vđenja je da je vđenje prces u kjem pjedinac inspirira, mtivira i krdinira aktivnstima ljudi na kje ima utjecaj s ciljem pružanja pmći u pstizanju grupnih ili rganizacijskih ciljeva. Takva definicija pdupire stav da se vđe rađaju i stvaraju krz iskustv i radm na sebi Predmet i ciljevi rada Cilj istraživanja bi je utvrditi stav ispitanika važnsti učinkvitg vdstva u kmunikacijskj krizi. Tijekm istraživanja željel se prije svega utvrditi stav ispitanika liderima, št pdrazumijeva pjam uspješan vđa te klika je dgvrnst samg vđe a klika i drugih dinika krpracije tijekm krize. Shdn tme, željel se utvrditi št ih mtivira da vjeruju nekm vđi i infrmacijama kje n pruža u tijeku ali i nakn krize. Prblem istraživanja rada je nepznavanje i neupućenst ispitanika dgvrnsti lidera nekg puzeća tijekm nastale krize. Pstavlja se pitanje kakvi su stavvi javnsti liderima i učinkvitm vdstvu tijekm krize. Cilj vg rada je dati dgvr na pitanja: 1. Št je t lider i kja je njegva ulga? 2. Kakav je stav javnsti liderima? 3. Klik su drugi dgvrni za nastalu krizu? 4. Tk je dgvran za imidž krpracije u javnsti tijekm i nakn krize?

8 Glavna istraživačka pitanja: Je li ulga lidera ka pjedinca jedina i ključna za krpraciju u vrijeme krize? Klik je za uspješn upravljanje krizm važn planiranje i pslvanja krizng tima? Tk je dgvran za imidž krpracije tijekm i nakn nastale krize? Svrha i ciljevi istraživanja u vm radu u nepsrednj su vezi sa prblemm i predmetm istraživanja, a t je ispitivanje stavva ulzi lidera u pslvanju neke krpracije tijekm kmunikacijske krize. U skladu s prethdn navedenim, svrhm i ciljevima istraživanja pstavljene su radne hipteze kje glase: HIPOTEZA 1: Ulga lidera ka pjedinca u upravljanju krizm ima jedini i ključni značaj. HIPOTEZA 2: Način planiranja i pslvanje krizng tima bitn je za uspješn upravljanje krizm. HIPOTEZA 3: Mediji utječu na imidž krpracije tijekm ali i nakn krize.

9 1.2. Izvri i metde prikupljanja pdataka Prilikm izrade vga istraživačkg rada krišten je neklik metda kak bi se dšl d jasng zaključka. Metda anketiranja ka metda verifikacije kristila je u istraživanju kak bi se pmću prikupljenih pdataka i infrmacija mgle prvjeriti pstavljene hipteze. Metda analize bitna je kak bi se tijekm istraživanja zanemarile pjave i svjstva kja na dređenm pdručju istraživanja težavaju ispitivanje predmeta. S druge strane metda sinteze na lgičan način bjašnjava stvarnst istraživanja. Spj metde analize i sinteze mgućava nadpunjavanje i pretpstavljanje te tak prelaze jedna u drugu št je vrl bitn za istraživački rad. Od drugih metda krištene su kmparativna metda, metda deskripcije, induktivna i deduktivna metda te statistička metda. Statistička metda jedna je d najvažnijih metda istraživačkg rada. Krisna je kak bi mgli napraviti bradu pdataka kji se dbiju tijekm istraživanja ali i zbg deskripcije, bjašnjenja i analize tih rezultata. Tijekm istraživačkg rada anketni upitnik bi je instrument istraživanja kji je bi pstavljen na internet pmću Gmail brasca. Anketni upitnik prvdi se putem društvene mreže Facebk.. Prvi di pitanja je dnsi se na sci-demgrafskim pdatke ispitanika ka št su spl, db, brazvanje i zapslenje. Drugi di pitanja (ukupn 16 pitanja) se dnsi na sam predmet istraživanja- tj. stavve ispitanika važnsti ulge vdstva tijekm i nakn krize. Primjer upitnika nalazi se na kraju rada. U izradi rada prikupljeni su i analizirani primarni i sekundarni izvri pdataka. Sekundarni izvri buhvaćaju literaturu iz pdručja dnsa s javnšću, krizng kmuniciranja te upravljanja krizm. Primarni izvri pdataka dnse se na rezultate istraživanja prvedeng metdm anketiranja.

10 1.3. Sadržaj i struktura rada Istraživački rad je brađen i prikazan ka pet međusbn pvezanih cjelina. U prvm dijelu, uvdu, navde se prblem i predmet istraživanja, navedeni su svrha i ciljevi istraživanja te je brazlžena struktura rada. U drugm dijelu, pd naslvm Pjmvn dređenje i značajke krize, brađen je sam pjam krize te kji su prcesi djelvanja ptrebni prije nastale krize. Kja je ulga krizng tima, a kja glavng direktra u kriznm planiranju takđer je jedn d pdručja pručavanja. U trećem dijelu, pd naslvm "Učinkvit vdstv u kmunikacijskj krizi" analizira se kji su izazvi i strateški imperativi za lidere, kja su ključna pravila za preživljavanje krize te kji stil vdstva je ključan za učinkvit vdstv. "Kmunikacija tijekm i nakn krize" naslv je četvrtg dijela u kjem se razmatral pravilima za kmuniciranje u krizi te kak se uspstavljaju partnerski dnsi s dinicima i kada. Glavn pdručje analiziranja za v pglavlje je, kji su primarni a kji sekundarni dinici za ptrebe krizng kmuniciranja? U zaključku, ka završnm dijelu rada, izlžena je sinteza cjelkupng rada i istraživanja, te su navedene najvažnije spznaje d kjih se dšl prilikm izrade vg pregledng rada. Nakn zaključka slijedi ppis krištene literature, ppis slika, grafikna, tablica, primjer anketng upitnika te za kraj rada bigrafija studentice.

11 2. POJMOVNO ODREĐENJE I ZNAČAJKE KRIZE Pslvna je kriza specifičan, nečekivan i izvanredan dgađaj ili niz istih kji uzrkuju visku razinu nesigurnsti i prijetnje. Ulga i pnašanje zapslenika u kriznm menadžmentu bitna je glede stvarenja strateških ciljeva rganizacije. Pslvna kriza predstavlja krajnji dgađaj kji djeluje na egzistenciju rganizacije te uzrkuje financijske psljedice, lšu reputaciju, pa čak i njenu smrt. Međutim, u najvećem brju slučajeva prblemi u pslvanju ne nastaju djednm i iznenadn, a znakvi kji ukazuju na prbleme najčešće su prisutni u (gtv) svim rganizacijskim jedinicama i pslvnim funkcijama. U takvim, krizama, prblemi (ka vidljivi simptmi krize) pčinju ka mali i neprimjetni te pstji mgućnst za njihv pravvremen upravljanje uklik im dgvarajući zapslenici psvete dvljn pažnje. Pslvni prblem mžda nije uvijek prepznat unutar pduzeća, n prblem nastale krize stvara negativan imidž u javnsti, uz ppratne štete i gubitke izazvane primjerice ptužbama pslvnih partnera ili medija Definiranje i karakteristike krize U današnje vrijeme nema jasne i jednznačne definicije pjma krize. Pstje sam mngbrjne i međusbn čest različite interpretacije. Riječ kriza ptječe iz grčkg jezika gdje je ta riječ (κρίση, krísi, ranije i κρίσις, krísis) imala značenje "presuda" ili "dluka", tj. dlučujući trenutak daljnjem pzitivnm ili negativn razvju. 1 Mderni kncept krize ptječe iz medicinske literature u kjj se pjam krize značava ka pasn stanje zdravlja rganizma.termin "kriza" bičn se kristi za sve tipve negativnih dgađaja i situacije kje su neželjene, nečekivane i nepredvidive. Kriza uzrkuje realnu, zamišljenu ili ptencijalnu ugrženst ljudskg živta, zdravlja ili sigurnst i pasna je za klinu, financijsk stanje ili za dbar glas rganizacije 2. Fenmen kriza pbudi je pzrnst većeg brja istraživača iz različitih struktura (gspdarstva, pvijesti, plitike, medicine, eklgije, psihlgije) pa se pjam krize čest kristi u raznim značenjima za različita istraživačka pdručja: psihlgija gvri krizi ličnsti, medicina krizi ka vrhuncu teške blesti, a eklgija pručava kritičnu ugrženst kliša. S bzirm 1 ( ) 2 Nvak B., Krizn kmuniciranje i upravljanje pasanstima, Binza Press, Zagreb, 2001., str.127

12 na sve naveden suvremenu definiciju krize mžem prtumačiti ka zbiljnu prijetnju snvnim strukturama i temeljnim vrijednstima kja ima utjecaj pritiska te zahtijeva dnšenje kritičnih dluka. Glavne karakteristike kje su zajedničke za sve krize pa tak i pslvn-kmunikacijsku su: - Nečekivanst Kada kriza nastane, na je svakak nečekivana, iak su neka bilježja krize bila, ili barem mgla biti jasn vidljiva i prije njeng nastanka. Rijetke su krize kje nastupaju bez ikakvg prethdng upzrenja ili predznaka. Stupanj predvidljivsti razlikuje se bzirm na t da li rukvdstv krizu zaista ne mže predvidjeti, ili pak nije svjesn nadlazeće pasnsti. - Nespremnst Lideri su čest nespremni, pnekad i nesvjesni nastanka krize. Tme značajn pridnsi činjenica da je današnje pslvn kruženje istvremen i kmpleksn i nedvljn puzdan. - Vremenski pritisak Kriza je jedna vrsta iskušenja za liderske spsbnsti jer u uvjetima nespremnsti i prividne nečekivansti d vđe zahtijeva jš brže dnšenje dluke neg inače, št predstavlja vrl stresnu situaciju za samg lidera - Prividn bezazlena Svaka kriza mže biti bezazlena ali na svakak ima karakteristike pasn - egzistencijaln ugržavajuće za unutarnju i vanjsku strukturu rganizacije. - Sveprisutna Kriza mže pgditi svaku rganizaciju (neprfitnu, državnu, prfitnu) - Situacija dlučivanja Za razliku d katastrfe u kjj se jednstavn predajem tijekm krize svaki lider i zapslenik krpracije ne treba dustati. Kriza ima tlik, klik je različitih rganizacija, ljudi i klnsti u kjima neka rganizacija djeluje. Danas kriza ima mnge blike a upravljanje njme zahtijeva ne sam knvencinalnu

13 mudrst, već i specifične vještine i akcije. Krizni menadžment psta je priznata disciplina tek psljednjih gdina Krizni tim i njegva ulga Dbar krizni menadžer ima dgvre na pitanja "št ak". Prvi i najvažniji zadatak krizng menadžera je, da prepzna signale i simptme krize čim se ni pjave ka da i pr aktivn reagira. Praktivni menadžer za krizne situacije prvdi prcjene rizika i ranjivsti prije izvanredne situacije, razmatra alternative i psljedice različitih akcija, te nastji biti prisutan u svakm trenutku kak bi se stekla maksimalna kntrla nad izvanrednim dgađajima. Psljednjih gdina u pdručje krizng menadžmenta uključile su se i velike kmpanije uvdeći funkciju direktra krizng menadžmenta-lidera sa zadatkm da bavlja istdbn pslve pvezane sa prcjenm rizika prije incidenta i da, p ptrebi, daje perativna upute kad kriza nastupi. Krizni menadžment se mže drediti ka skupina funkcija ili prcesa kji imaju za cilj identificirati i predvidjeti mguće krizne situacije te uspstaviti psebne načine kje će rganizaciji mgućiti da spriječi krizu ili se s njm izbri i da je prevlada. Krizni tim - sastja bi se d predstavnika sblja iz strateškg menadžmenta, perativng menadžmenta i kmunikacijskg sblja, a prije svega d pjedinaca kji su ključni za situaciju gdje bi svi snsili dgvrnst za dnšenje dluka. Osnvni zadatci krizng tima su, da se izbjegne kriza ili da se šteta d već nastale krize umanji. Nevisn radi li se krizama uvjetvanim tehnlškim ili ljudskim greškama, sukbima među pjedincima ili grupama unutar rganizacije, pgrešnim dlukama vditelja ili njihvim preferiranjem pgrešnih vrijednsti ili jednstavn glasinama kje se nekntrliran šire pduzećem - spriječiti najgre je važnije neg ikad te je stga vrl važn stvriti dbar kmunikacijski tim. Spsbnsti kje ka tim imaju i tehnike kjima se primjenjuju identificiraju, prcjenjuju i rješavaju zbiljne situacije ključne su za sprječavanje nastale krize. Najčešće navđen cilj menadžmenta je efektivn planiranje resursa ptrebnih za pnvn uspstavljanje financijske ravnteže i perativne efikasnsti nakn gubitka. Oni implementiraju učinkviti financijski menadžment prije neg št d gubitka dđe. U snvi pstje dva načina na kji menadžeri mgu prmatrati kriznu situaciju. Oni mgu ignrirati znakve upzrenja i reagirati tek kada d krize dđe, ili se mgu pripremati za sprječavanje i upravljanje krizm. U prvm slučaju radi se reaktivnm, a u drugm pr

14 aktivnm mdelu krizng menadžmenta. U reaktivnm mdelu dluke i planvi dnse se tek nda kada se kriza dgdi, a u pr aktivnm mdelu menadžeri iz krizng tima predviđaju neke blike kriza. U drugm načinu pstupanja ni su razvili tkzv. analizu ranjivsti kja im pmaže da pripreme i izrade plan pstupanja u eventualnim krizama. Psljedice svake dluke krizng tima značajne su i ni trebaju drediti tčnu prcjenu i kalkulaciju između investicija u planiranje za slučaj krize na jednj strani i gubitaka u slučaju da krizng plana nema. Slika 1. Sve je pd kntrlm krizng tima

15 2.3. Krizn planiranje Osnva učinkvitg upravljanja u kriznim situacijama leži u nizu principa kji se mgu primjenjivati prije, tijekm i nakn bil kakve vrste izvanredne situacije. Knačni cilj svakg tima je da se spriječe izvanredne situacije te da se krpracija uspješn nsi s izvanrednm situacijm kak bi se spriječil njen prerastanje u krizu. Menedžeri u kriznim situacijama djeluju u trstrukim vremenskim fazama''. Dk se nse s nekm izvanrednm situacijm, prcjenjuju akcije kje su napravili, primjenjuju akcije kje su nužne u tm trenutku i planiraju sljedeće akcije kje će mrati primijeniti. Dlje navedeni kraci nužni su kak bi se kriza izbjegla ili ak je kriza već nastupila, umanjila šteta za samu krpraciju. Običn je nemguće predvidjeti baš svaku krizu kja bi mgla negativn utjecati na rganizaciju, iz tga razlga je ptrebn planiranje kje je istdbn i ključ za pstanak rganizacije. Pristup planiranju kmunikacije pčinje s prepznavanjem ptencijalne krize kji sadrži sljedeće elemente: prepznavanje sadašnje situacije kje lak mgu prijeći u krizu prepznavanje kriznih situacija kje su već pgdile pduzeće i mgu se pnvit pregled planiranih aktivnsti pduzeća kje mgu izazvati negdvanje. U kriznj situaciji, prva 24 sata p pčetku krize su i najvažnija. Oni dređuju smjer u kjem će se naša krizna situacija dalje dvijati. Kriza je pasnst, ali prije svega izazv i predstavlja mgućnst za nvi pčetak. Praktivan ili reaktivan pristup, važna je dluka za svaku rganizaciju u krizi. Da li ćem sami krjiti svju sliku u javnsti, ili ćem dpustiti medijima da je krje za nas? Pa i mediji se nečime mraju hraniti, a nažalst živim u vremenu u kjem je sam lša vijest dbra vijest. Planiranje kmunikacije prije krize mže se definirati ka: - predviđanje i prepznavanje ptencijalnih kriznih situacija - blikvanje krizne kmunikacijske skupine i spsbljavanje njezinih članva - prepznavanje upletenih javnsti u kriznm plžaju - blikvanje kmunikacijske strategije - dređivanje i blikvanje učinkvitih kmunikacijskih putva za upletene javnsti te za smanjivanje ugleda pduzeća - testiranje i prilagdba kmunikacijskg plana - dređivanje i spsbljavanje glasngvrnika - priprema krizng kmunikacijskg centra

16 - priprema liste za mguću krizu i glavnih infrmacija pduzeću. 3 Plan za krizn kmuniciranje mra pstjati, n mra sadržavati sve važne pdatke za izlazak iz krize u kjj se rganizacija našla. Za uspješn vđenje krizng kmuniciranja najznačajnije je kntrlirati krizu., a t rganizacija mže stvarit ak ispunjava tri snvna uvjeta: 1. Ak ima ptpune infrmacije dgađaju 2. Unaprijed se pripremiti na kriznu situaciju 3. Kmunicirati praktivn Slika 2. Elementi plana za rješavanje krize KRIZNI TIM GLASNOGOVORNIK KRIZNI PLAN KLJUČNE PORUKE KANALI KOMUNICIRANJA Izvr: Omanvić A., Izgradnja mdela krizng kmuniciranja u pduzećima, Zbrnik radva Eknmskg fakulteta u Mstaru, 2013.,str Nvak B., Krizn kmuniciranje i upravljanje pasnstima, Binza Press, Zagreb, 2001.str.134

17 Kraci ptrebni za savladavanje krize i djelvanje Interna kmunikacija u kriznj situaciji vrl je bitna ak ne i najvažnija. Kak bi se kriza mgla kntrlirati tim mra psjedvati infrmacije tme št se tčn i kada dgdil i tk je u dgađaju sudjelva. Kak bi se mgl učinkvit kmunicirati u nvnastalj situaciji, svaki zapslenik mra znati kme prsljeđuje infrmaciju tme te na kji način i tk s kim kmunicira u vrijeme trajanja krize 1. Određivanje i spsbljavanje glasngvrnika i izbr glasngvrnika je vrl važan, jer dabirm kvalitetng kmunikatra pruke će biti vjerdstjn interpretirane. Kvaliteta interpretacije stječe se vježbm stga je i značajna simulacija krizne situacije prema predviđenim scenarijima i edukacija. 2. Edukacija članva tima za krizne situacije i kmuniciranje u kriznim situacijama i psebnim uvjetima. 3. Određivanje ciljnih javnsti (vrl je bitn definirati sve javnsti kjima će se braćati, jer izstavivši sam jednu d njih, mže se nanijeti dugrčna šteta. A javnsti su: pća, mediji, pslvna, interna, ugledna 4. Ofrmiti ključne pruke za javnst (svaku d javnsti brine nešt drug vezan uz krizu i prema njima treba upućivati različite pruke. Št ne znači da će se nekme lagati, već se pruke trebaju fkusirati na n najvažnije vezan za krizu, a št najvjerjatnije zanima svaku d javnsti pjedinačn. 5. Odrediti najučinkvitije metde kmuniciranja (visn d vrste krizne situacije te kji blik kmuniciranja će biti primijenjen). 6. Prilikm prvedbe kmunikacije treba dgvriti na tri snvna pitanja (št se dgdil, št pduzimate i št ćete pduzeti). Pritm treba biti iskren i susjećajan, a ne argantan i neiskren. 7. Analiza (praćenjem medijskih bjava press cliping-m, te analizm istih mgu se krigirati pruke te amrtizirati mguća štetu, a nakn završetka krize izvući puke za budućnst) I na kraju. Kreirati vijest sami, ne treba čekati da krpracija pstane vijest, jer ak se t dgdi, gubi se kntrla nad situacijm.

18 2.4. Kriza ka prilika za pslvnu prmjenu Prmjene su jedina knstanta suvremeng svijeta. Svaka i najuspješnije izvedena prmjena je tek privremeng karaktera. Prmjene su ptrebne da se tvrtka refkusira, repzicinira, bnavlja, rerganizira, te sustavn razvija. Knkurentnst se mže stvariti sam natjecanjem, pa uspjeh pduzeća u budućnsti sve više zavisi njegvj spsbnsti, fleksibilnsti i razini pripremljensti na buduće prmjene. Svaka pslvna prmjena je, naime, vrl težak izazv mngim ljudima i pduzećima pa se uvjerljiva većina njih ipak čajnički drži svjih ustaljenih načina rada. Za ljudsku vrstu je znakvit da nerad prilagđava svje navike nvim uvjetima. Upravljanje prmjenama nije nimal lak zadatak, mnge inicijative za prmjene su prpale jer su bile lše vđene. Zajednički čimbenik svih tipva prmjena je tpr prmjenama. Prmjene ljudi dbijaju jer u njima vide premećaj ravnteže na kju su navikli autkratski s kjm se znaju nsiti. Stga se upravljanje prmjenama najčešće usk pvezuje sa prcesm smanjenja ili prevladavanja tpra prmjenama. Osim tpra zapslenika prema prmjenama, u slučaju da nisu dbr vđene, mgu se javiti i druge reakcije pput međuljudskih sukba, nerealnsti, lš publicitet, lša radna atmsfera, slab rad, lš menadžment i sl. Ak se prcesm prmjena ne upravlja na pravi način, mže dći d pteškća u vrijeme prvedbe i ka psljedicu imati kašnjenja, gubitak energije i negativne emcije. Suvremeni menadžeri mraju imati vještinu učenja zapslenih da prihvaćaju prmjene i da lakše savladaju prelaženje iz starg u nv stanje. Menadžeri mraju razvijati i učiti zapslene na tvrenst za prmjene na svim razinama u rganizaciji te prihvaćanju i pticanju prijelaza iz jedng stanja u drug. Prmjena je najvažniji element uspješng rganizacing menadžmenta danas. Sve prmjene imaju u sebi element nepznatg. Stga, prmjena uvijek nsi neki rizik, ali taj rizik u vm slučaju predstavlja nužnst. Upravljanje prmjenama je nvi kncept u suvremenm menadžmentu kji respektira. Činjenicu da su danas brze prmjene specifična znaka vremena u kme živim i da pduzeće ne mže efikasn da psluje i da se razvija, ak ne ide u krak sa prmjenama i ak ih ne kristi. Prilagđavanje prmjenama je snva uspješng upravljanja pduzećem.

19 Dbri menadžeri trebaju brz učavati prmjene u kruženju, analizirati ih i prvditi ih u svm pduzeću. Na prmjene treba gledati ka na šansu, a ne ka na prijetnju. Kak bism pridbili ljude da se pridruže naprima za uspješn uvđenje prmjena i preuzmu dgvrnst za pstizanje bljih rezultata pslvanja, mram prnaći djeltvrni način identificiranja i reagiranja na temeljne uzrke piranja zapslenika autkratski. T znači da mram mng više pažnje psvetiti ljudima neg, pnekad besknačnm i jalvm, razglabanju strategiji i rganizacijskj strukturi. Ujedn, mraju se pduzimati dgvarajuće aktivnsti za nadilaženje dbr pznatih žalpjki zapslenika kje izranjaju kada se pduzeće suči s prmjenama usmjerenima na nve blike pnašanja i interng kmuniciranja. U sedmm izdanju knjige Explring Crprate Strategy britanski autri Jhnsn, Schles i Whittingtn, ukazuju na četiri mguća dabira pravg trenutka: 1. kriza u pduzeću 2. przri pvljnih prilika 3. simbličn signaliziranje vremenskg kvira 4. prav vrijeme za predstavljanje prmjene

20 3. UČINKOVITO VODSTVO U KOMUNIKACIJSKOJ KRIZI Zapslenici kji čine rganizaciju uspješnm su ni kji dlaze na psa kak bi razmišljali, stvarali i dijelili ideje, učili i pdučavali, samstaln i grupn dlučivali, preuzimali i delegirali dgvrnsti. Takvi zapslenici kreiraju rganizacijsku kulturu temeljenu na pvjerenju. Pveznica svih navedenih aktivnsti je kmunikacija kja je nužna za razmjenu infrmacija i znanja, prevladavanje kriza, knflikata, raspdjelu zadataka, vlašćivanje dnsn međusbn razumijevanje. Uprav kvalitetna interna kmunikacija dprinsi izgradnji pvjerenja u rganizaciji kak u hrizntalnj rganizacijskj kmunikaciji (među zapslenicima iste hijerarhijske razine), tak jš više u vertikalnj rganizacijskj kmunikaciji (među zapslenicima različitih hijerarhijskih razina). Pslvnj krizi uvijek prethdi dređeni rizik, ka i pasnst d prijetnji čije stvarenje rezultira štetm na imvini i ugledu rganizacije nepvljn utječući na spsbnst stvarenja strateških ciljeva. Prilikm nastanka pslvne krize, važn je dakle razumjeti da na predstavlja priritet pduzeća. Stga je sbni interes lidera ka zapslenika na drugm mjestu. Vrl je važn da u rganizaciji vlada atmsfera bez sukba i št veća pripadnst rganizaciji, te da ima dvljn zapslenih stručnjaka kji su spsbni uspješn upravljati rganizacijm u krizi. Na shvaćanje i rješavanje krizne situacije utječe i način razmišljanja zapslenih kjih se kriza tiče i vrl je bitn da ne zatvaraju či kad se kriza pjavi neg da se suče s njm. Tijekm krize svaki se pjedinac/zapslenik pnaša drugačije. Tak mžem reći da pstje četiri načina ljudskg pnašanja u krizi a t su: 4 1) dgvarajuće i nedgvarajuće pnašanje 2) egcentričn i alcentričn pnašanje 3) aktivn i pasivn pnašanje 4) pnašanje vđe i pnašanje sljedbenika Odgvarajuće i nedgvarajuće pnašanje - je n kje na kraju dvdi d željeng rješenja, ali knačn rješenje ne jamči već sam bećava zat št knačni rezultat visi mnštvu činitelja, ka št su iskustva i znanja primjerna za pnašanje u krizi. 4 Nvak B., Krizn kmuniciranje i upravljanje pasnstima, Binza Press, Zagreb, 2001.str. 100

21 Egcentričn i alcentričn pnašanje u trenutku kada nastupi kriza već iz prve reakcije se mže zaključiti hće li se pjedinac pbrinuti sam za sebe( egcentričn pnašanje) ili će pmći i drugima (alcentričn pnašanje). Aktivn i pasivn pnašanje pželjnije je aktivn pnašanje s ciljem št bržeg reagiranja na krizu, čime se prevenira njen daljnje prdubljivanje. Pstje dvije vrste pasivng pnašanja, prv je evazivn kada pasivni ljudi pkušavaju izbjeći psljedice krize, bez bzira na svje pravne i mralne dužnsti, a drug je apatija kada pasivni ljudi ne zanimaju drugi ljudi, te ni mirn čekaju svju sudbinu. Pnašanje vđe i pnašanje sljedbenika krizne situacije su idealne za tkrivanje nvih vđa, mngi vđe kji su učinkviti u nrmalnim situacijama u kriznj situaciji ne mgu pdnijeti pritisak, dk drugi u krizama pkazuju svje vještine vđenja. Tijekm izrade vg rada pručavajući razne literature mže se reći kak je vđenje krpracije izrazit kmpleksan prces i ne pstji jednbrazni prfil idealng i uspješng vđe, ka ni idealng stila vđenja. Vđenje je najzahtjevnija menadžerska funkcija i ka takva plijeni pzrnst znanstvene i stručne javnsti. Pjam vđenja vrl je kmpleksan, te pstje brjne varijacije u njegvu definiranju Lider i njegva ulga u kmunikacijskj krizi Pslvnj krizi uvijek prethdi dređeni rizik, ka i pasnst d prijetnji čije stvarenje rezultira štetm na imvini i ugledu rganizacije nepvljn utječući na spsbnst stvarenja strateških ciljeva. Prilikm nastanka pslvne krize, važn je dakle razumjeti da na predstavlja priritet pduzeća. Stga je ptrebn znati na kga se u nastalj krizi mže računati te tk je lider pduzeća. U pslvnj krizi psebnu pažnju treba psvetiti vertikalnj kmunikaciji, kju karakterizira dvsmjernst u dnsu krizni menadžer zapslenici. Pri tme krizni menadžeri imaju dužnst pravvremen i tčn infrmirati zapslenike prirdi nastalih prblema, internim i eksternim uzrcima pslvne krize, načinu savladavanja i prcesu upravljanja pslvnm krizm, a sve s ciljem graničenja mgućnsti za tpr, nesprazume i neptrebne dezinfrmacije. Sam takvim pristupm krizni će menadžeri mći razviti dns sa zapslenicima temeljen na međusbnm pvjerenju št će zasigurn rezultirati pvećanim angažmanm zapslenika i njihvm uključenšću u prnalaženju rješenja za pslvnu krizu.

22 Tijekm razdblja međusbne suradnje, na dns između kriznih menadžera i zapslenika utjecat će pvremene pzitivne, ali i negativne klnsti. Tme naravn dprinsi i stres ka jedan d čimbenika u grupnm dlučivanju i upravljanju pduzećem u krizi, pa je zbg njegvg utjecaja ptrebn identificirati izvre stresa. Nužn je stga ustanviti da li je najveći prblem nezadvljni zapslenik kji intenzivn širi negativnu energiju, veliki pritisak javnsti s bzirm na t da je pduzeće svakdnevn pd pvećalm, kntinuirani neuspjeh na tržištu, sve lšiji financijski rezultati ili neki sasvim drugi izvr stresa Zat je takđer bitn da i zapslenici imaju ist tak važnu ulgu u vertikalnj kmunikaciji kja se prvenstven čituje krz aktivn slušanje, davanje primjedbi, ukazivanje na različite nepravilnsti u djelvanju, izražavanje eventualnih neslaganja s prijedlzima vđe, a napsljetku i krz prihvaćanje i širenje infrmacija i znanja. Tijekm prteklg stljeća menadžment je ka znanstvena disciplina dživljava različite prmjene d tradicinalne, klasične pa d mderne i pstmderne. Te su se prmjene psebn manifestirale krajem 20. stljeća ptaknute razvjem infrmatičke tehnlgije i umrežavanja, te su imale dramatičan utjecaj na upravljanje i vđenje pduzeća. U svijesti ljudi nastala je preddžba pduzeću bez papira i bez ljudi - kmpjutrski integrirana prizvdnja i kmpjutrski integriran pduzeće. Međutim, takva vizija nije stvarena jer su ljudi (zapslenici) n št pduzeću daje fleksibilnst i kreativnst. U današnjim uvjetima turbulentng kruženja pstanak pduzeća uvjetvan je spsbnšću lidera da bude visk prduktivan, invativan i karakter u kjemu pstji viska satisfakcija pslm. Pstavljanje ciljeva jedna je d važnih aktivnsti menadžmenta pa tak i samg lidera, te istvremen je i važna mtivacijska tehnika. Ciljevi se mgu pstavljati d hijerarhije, ali mgu izvirati i iz klektivne mudrsti. Međutim, kak nije svejedn na kji će se način ciljevi pstavljati, jednak tak nije svejedn na kji će se način ni stvarivati. Za pstizanje bil kakvih ciljeva krpracija treba drediti tk je za njihv pslvanje najkmpetentniji vđa i kjim stilm se n vdi. Tijekm krize, praktivn rganizacijsk pnašanje visi vrsti, dnsn stilu vdstva kje primjenjuje krizni menadžer-lider u dnsu prema suradnicima, ka i svim članvima rganizacije jer uprav n mra druge ptaknuti na prihvaćanje i upravljanje prmjenama. Pritm se najčešće identificiraju dvije tradicinalne vrste vdstva: transakcijsk i

23 transfrmacijsk vdstv, pri čemu je transakcijsk vdstv u pravilu negativn, a transfrmacijsk pzitivn kreliran s praktivnšću 5. Transakcijsk vdstv karakterizira isticanje uptrebe autriteta i mći čime se pstižu krajnji ciljevi. Pri tme transakcijski vđa nagrađuje svaki uspješn bavljeni zadatak, a kažnjava neuspješn bavljene zadatke; n ne traži d svjih suradnika (ili blje rečen, pdređenih) ddatni dprins, već isključiv ispunjenje frmalnih zahtjeva radng mjesta št dvdi d demtiviransti zapslenika i rezultira (neželjenim) statusm lidera kd vđe. Sasvim je jasn da transakcijsk vdstv nije dbar izbr uklik želim da zapslenici budu praktivni, jer čak i u slučaju da se maksimaln iskriste prednsti ve vrste vdstva, kjih zasigurn ima, primjena ve vrste vdstva ptiče pnašanje zapslenika kje spada sam pd službene zahtjeve nekg radng mjesta. Transfrmacijsk vdstv s druge strane naglasak stavlja na ljude i njihve spsbnsti. Invativnst, kreativnst te mtiviranst zapslenika prilagdbm sbnih prema rganizacijskim vrijednstima s ciljem pbljšanja radnih uvjeta zapslenika. Transfrmacijski vđe sklni su razvijanju dbrih međuljudskih dnsa, empatije i zajedničke suradnje uz razumijevanje dprinsa svakg d angažiranih zapslenika, te ih bilježava status mentra. Cilj je dakle jačati intrinzičnu mtivaciju svakg d zapslenika da kntinuiran pstavlja rganizacijske ciljeve ispred vlastitih kak bi se uspješn pstigla vizija pduzeća. Rezultat tga bit će sjećaj dprinsa i vlastite vrijednsti kd praktivnih zapslenika, te psljedičn pvećana spremnst na suradnju s transfrmacijskim vđm kji takav način djelvanja i ptiče. Treći stil kjim lider mže upravljati krpracijm naziva se transcendentaln. Transcendentaln vdstv temelji se na dnsu sbng utjecaja p kjem zapslenici nisu mtivirani sam financijskm nagradm i prirđenim interesm svga psla, već imaju i sbnu bvezu prema vđi kak bi stvarili važnu zajedničku misiju. T znači da transcendentalni vđa mže djelvati na ljude ne sam dijeljenjem nagrada i kazni ili zanimljivih prfesinalnih izazva, već i pzivanjem na njihvu svijest tme kak ih drugi ljudi trebaju da bi dbr bavili svj psa, pvezivanjem na sjećaj za misiju. Ovakav pristup mgućuje transcendentalnm vđi da stvara nve vđe čime se stvara nv pldn tl za ddatn pvećanje razine praktivnsti zapslenika 6. 5 Brčić I.,. Malbašić S., Đukes.: Ulga i pnašanje zapslenika u kriznm menadžmentu, Zagreb, 2015, str Brčić I.,. Malbašić S., Đukes.: Ulga i pnašanje zapslenika u kriznm menadžmentu, Zagreb, 2015, str. 286

24 Svaka krpracija i njezini zapslenici pa tak i javnst imaju neka čekivanja prema lideru. Lider prema tme treba djelvati na dsljedan način št znači: - djelvati u skladu s vlastitim vrijednstima i priritetima, idejama, sjećajima i vlastitm slikm sebe ka vditeljem kak bi mga/mgla biti dstjan/a vlastitim riječima. - djelvati u skladu sa situacijm i danim kntekstm št znači drasti čekivanima suradnika i u skladu sa sistemm rganizacije, njegvim pravilima, kulturm i ciljevima. - biti meta-kmunikativan, št znači raspraviti sa partnerima kak kmunicirati i surađivati. Razumijevanje menadžerskg stila dlučivanja pruža mgućnst bljeg razumijevanja menadžera, njihvg dlučivanja, rješavanja prblema i interakcija s drugim ljudima u rganizaciji. Usprks tmu št se u znanstvenj literaturi različit pristupa definiranju stilva dlučivanja, u smislu kriterija, dimenzija i terminlški, ipak snvna pdjela je na autkratski i demkratski stil dlučivanja. 7 U tm smislu stilvi dlučivanja se kreću između jedne krajnsti kju predstavlja autkratski stil i druge kju predstavlja demkratski, a izbr stila visi značajkama dnsitelja dluke, značajkama suradnika i situaciji u kjj se dnse dluke. Praktivn djelvanje lidera mgućuje krpraciji da kntrlira i riješi krizu, dk ignriranje mgućnsti da d krize dđe, s druge strane, vdi ka tme da kriza krene vlastitm inercijm. Dnšenje dluka u uvjetima stresa, uzbuđenja i pasnsti kji sa sbm nsi kriza znatn je teže d reagiranja na krizu u kvirima ranije usvjeng plana za takve situacije. Mngi teretičari u pkušaju definiranja, izjednačavaju krizni menadžment s pstupanjem u nepredviđenim situacijama i za sve vrste aktivnsti usmjerene na pstupanje sa sustavm u stanju premećaja: prevenciju, pripremu, ublažavanje i pravak. Praktivni menadžer za vrijeme krizne situacije prvdi prcjene rizika i ranjivsti prije izvanredne situacije, razmatra alternative i psljedice različitih akcija, te nastji sudjelvati kak bi se stekla maksimalna kntrla nad izvanrednim dgađajima. 7 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment., 2004, str

25 Psljednjih gdina i velike kmpanije dlučile su se za uvđenje funkcije direktra krizng menadžmenta tj. lidera. Njegv zadatak je da bavlja istdbn pslve pvezane sa prcjenm rizika prije incidenta i da, p ptrebi, daje perativna upute kad kriza nastupi. Dbar lider ima dgvre na pitanja "št ak" Mć i vdstv Mć je spsbnst utjecaja na tuđe pnašanje. Ljudi mgu imati mć a da je upće ne prakticiraju. Bez bzira na t kjim se stilm vđenja kristi, ključna kmpnenta vaše uspješnsti biti će mć. Prema autrima pstji neklik vrsta mći: Legitimna mć, Mć nagrađivanja, Mć prisile, Ekspertna mć, Referentna mć Legitimna mć nalazi izvr u hijerarhijskj pziciji menadžera. Menadžeri, primjerice, pd sbm imaju zapslenike nad kjima psjeduju mć te im mgu drediti št trebaju raditi, pstaviti im radne standarde, ukriti ih ili čak tpustiti. Legitimna je mć autritet kji dlazi iz birkracije ili tradicinalnih kulturnih pretpstavki pravu da se vlada. Mže se zaključiti kak se legitimna mć stječe dbivanjem pzicije u rganizaciji, te se na pvećava s tim št je sba bliža vrhu hijerarhijske strukture rganizacije. Mć nagrađivanja dnsi se na mgućnst menadžera da ustupi dređene materijalne i ne materijalne nagrade pjedinca ili skupini pjedinca. Materijalne nagrade mgu buhvaćati pvišenje plaća, bnuse, mgućnst dabira sljedeće pslvne zadaće. Dk ka materijalne mžem navesti razne phvale, pštvanja i sličn. Uspješni menadžeri služe se tim blikm mći kak bi signalizirali zapslenima da bavljaju dbar psa i da cijene njihve napre. Mć prisile mgućava menadžeru da kazni pdređene dnsn dnsi se na '' mć da se fizičkm, psihlškm, eknmskm ili emtivnm prijetnjm iznudi privla. U mdernim je rganizacija prisilna mć relativn graničena iak niti danas nije neubičajen da menadžeri eknmskim mjerama iskazuju vu mć nad svjim zapslenicima. Međutim, št se menadžeri više slanjaju na prisilnu mć, jače će im se t biti glavu - dći će d niskg mrala

26 zapslenika, grčensti, neprijateljstava i sukba. Zapslenici takve menadžere neće smatrati vđama te će, stga, biti manje uspješni u ulzi vdstva. Kažnjavanje se mže kretati u raspnu d verbalnih primjedbi, smanjenja plaće ili radng vremena ili tkaza. Menadžeri kji se puzdaju u svju mć prisile najčešće su neuspješni vđe, št na kraju dvdi i d njihvg tpuštanja. Ekspertna mć se temelji na znanju, vještinama i stručnsti vđe. Ova mć takđer visi plžaju vđe u rganizaciji. Neki autri vu mć nazivaju i stručnm mći. Ova vrsta mći se dnsi na znanja i stručnsti u dređenm pdručju, a tu mć psjeduju čest znanstvenici, inženjeri te neke sbe kje rasplažu infrmacijama kje su važne u dređenm trenutku. Osbe kje žele biti uspješni vđe, phađaju treninge i ddatna šklvanja kak bi stekli znanja te držali krak sa prmjenama i na kraju imali ekspertnu mć. Referentna mć je slika sbnih karakteristika vđe. Izražava se u pštvanju i vjernsti stalih sudinika rganizacije. Referentnu mć imaju vđe kje stali u rganizaciji gledaju ka uzre i kji su miljeni među pdređenima Karakteristike učinkvitg vđe Pjam vđe kristi se u svim pdručjima ljudskg živta. Gvri se vjskvđama ka vđama, državnicima ka vđama, nacinalnim vđama, sindikalnim vđama, radničkim vđama, sprtskim vđama, vđama dređenih pkreta, vđama dređenih pduzeća, i mngih drugih rganizacija, frmalnih ili nefrmalnih grupa. Vđm se pstaje ak sba psjeduje dređene spsbnsti. Bez vdstvenih spsbnsti nema ni vđe. Vđa se stavlja na vrh grupe, djeluje inspirirajuće i pmaže članvima grupe u stvarenju ciljeva aktivirajući maksimaln njihve spsbnsti. Karizma kd lidera sama p sebi nije jamstv da će n biti i učinkvit. Temelj učinkvitg vdstva čini smišljavanje zadatka pstavljeng dređenj rganizaciji i njegv jasn i čigledn definiranje i utvrđivanje. Tak svaki uspješni lider pstavlja ciljeve, dređuje priritete i utvrđuje i država standarde. Lideri čine i kmprmise. S te pzicije unutar krpracije svjesni su da ipak nije sve pd njihvm kntrlm i nadzrm te da kriza mže svakak utjecati lše na krpraciju bez bzira na njihv maksimaln djelvanje i pslvanje. Karizmatične vđe ne djeluju uvijek u najbljem interesu svjih rganizacija. T se najčešće dgađa kada vlastiti interesi i sbni ciljevi pregaze rganizaciju. Za uspješn vdstv ptrebn je imati talenta, ka št je t slučaj sa raznim umjetnicima, ali taj talent ne

27 jamči dbrg vđu uklik se ne uključe stali elementi vdstva, pput situacije, kline, sljedbenika, zadatka itd., te razvijanja tga talenta krz učenje, iskustv i sl. 8 Vđa usmjerava svju energiju ka pjedincima. Nakn pručavanja prvedeng istraživanja stvrena je lista sbina kje bi pjedinac treba imati ili želi razviti kak bi ga drugi dživjeli ka vđu. Iz prširene liste sbina izdvjene su: inteligencija, sampuzdanje, dlučnst, cjelvitst, društvenst. Inteligencija ili intelektualna spsbnst, ka sbina vđe, pzitivn je vezana uz pjam vđenja. Spsbnst verbalne kmunikacije, mć uvjeravanja i zaključivanje, su sbine kje čine pjedinca bljim vđm. Međutim intelektualne spsbnsti vđe ne bi smjele previše razlikvati d intelektualnih spsbnsti njegvih pdređenih. Da bi pjedinac psta vđa, treba biti i sampuzdan. Riječ je spsbnsti pjedinca da bude siguran u svje vještine i kmpetencije, ka i sampštvanju te uvjerenju da mže učiniti mng ka pjedinac. Vđenje uključuje utjecaj na druge sbe k sebe, a sampuzdanje mgućuje vđi sjećaj sigurnsti da će njegv utjecaj biti ispravan i prikladan. Odlučnst ka sbinu ima većina vđa. Odlučni ljudi željni su ptvrđivanja, aktivni su i ustrajni u svladavanju zapreka prilikm stvarivanja cilja te dminantni u situacijama kad pdređeni trebaju vdstv. Cjelvitst je sbina kja ističe kvalitete iskrensti, čestitsti i puzdansti kd vđa. Pjedinci kji iskazuju jasna načela i preuzimaju dgvrnst za svje pstupanje izražavaju sbinu cjelvitsti, nadahnjuju sampuzdanjem druge ljude k sebe jer im ni mgu vjervati da će učiniti uprav n čemu im gvre. Društvenst ka sbina uspješnih vđa čituje se u stvaranju ugdng scijalng kružja, pkazivanju sklnsti prijateljskim dnsima, tvrensti, uljudnsti, taktičnsti i diplmaciji. Osjetljivi su prema ptrebama drugih i pkazuju zanimanje za njihvu dbrbit. Imaju izraženu scijalnu kmpnentu i međuljudske vještine te su spsbni stvriti suradničke dnse s njima pdređenim ljudima. Svaka rganizacija mže definirati sbine ili značajke kje su važne za pjedine rukvdeće plžaje te instrumentima za prcjenu drediti dgvara li dređeni pjedinac njihvim ptrebama. 8 ( )

28 Slika 3. Lider vdi krpraciju 4. KOMUNIKACIJA TIJEKOM I NAKON KRIZE Kmunikacija se definira ka prces razmjene infrmacija između pjedinaca putem pznatg sustava signala, znakva ili pnašanja dnsn ka prijens infrmacija, ideja, stavva ili emcija jedne sbe ili grupe drugj prvenstven putem simbla. Jedna je d bitnih bilježja svakg čvjeka pa tak i same rganizacije, dnsn snvni je prces u svakj rganizaciji, jer se njezinim dsezima temelji pslvni uspjeh rganizacije. 9 Krizna kmunikacija je upravljanje percepcijm krize i kmuniciranje javnsti i stalih dinika tme št se dgađa ili št rganizacija želi da javnst zna krizi ukratk, upravljanje javnim mnijenjem. Kmuniciranje u krizi vrl je slžena i kmpleksna aktivnst te ka takva zahtijeva kncentraciju i bjektivnst. Uprav zbg nedstatka kvalitetnih i istinitih infrmacija dgađaju te istvremen velike kličine plu-infrmacija, nagađanja i sl., kmunikacija s interesn-utjecajnim skupinama, medijima i stalm javnsti, za svaku rganizaciju predstavlja veliki izazv. Kmunikacija u krizi nije sam važna za rješavanje i efikasnije upravljanje krizm, neg i za rganizaciju i njen pslvanje u budućnsti. Kmunikacija mra biti dbr razrađena, segmentirana i unaprijed pripremljena kak bi rganizacija mgla utjecati na razvj same situacije, kak prije i tijekm, tak i nakn same 9 Tafra-Vlahvić M, Kmunikacijski menadžment, Strategija, mdeli, planiranje, Viska škla za pslvanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić Zaprešić, str.28

29 krize. U vrijeme bil kje krize, važn je da kmpanija pruži dgvarajući dgvr na incident, i tak javnsti daju d znanja da imaju situaciju pd kntrlm. Pd time se pdrazumijeva da se incidentu prije medija bavijesti zapslenike. Krz zajedničku pruku kju će svjim kmuniciranjem širiti i dbr infrmirani zapslenici,pkazat će se kak kmpanija diše ka jedn i da u njima ima čvrsti slnac pvjerenja. Primjerice, ak zapslenici putem društvenih mreža uz pzitivni kmentar pdjele hrabrujuću izjavu glavng direktra i tak pdrže kmpaniju u teškim trenucima, umanjit će se intenzitet krize i percepcija njenih razmjera u javnsti. U kriznj situaciji bitn je infrmirati javnst uzrku krize, št se trenutn radi da se riješi kriza, te kje su daljnje mjere za izlazak iz nje. Dakle, infrmacijama treba pkriti pršlst, sadašnjst i budućnst. Takđer, bitn je napmenuti da se prilikm kmunikacije u krizi treba gvriti isključiv istina. Svak dstupanje d navedeng mže imati katastrfalne psljedice. Brza reakcija i infrmiranje javnsti ključna je plazišna tčka u kriznm kmuniciranju. Javnst će t znati cijeniti, a šteta pruzrčena kriznm situacijm bit će pun manja Strategije krizng kmuniciranja Pduzeće u kjem su vidljivi prvi znakvi upzrenja na pslvnu krizu mže primjenjivati dvije temeljne kmunikacijske strategije u dnsu prema svjim interesnim skupinama defenzivnu i fenzivnu. - Strategija pricanja kje tvrdi kak krize nema ili se pkušava dkazati kak rganizacija nije dgvrna za nastalu krizu. - Strategija umanjenja kjm se dgvrnst rganizacije pkušava svesti na minimum. - Strategija pnvne izgradnje kja nudi svjevrsnu nadknadu ili ispriku za krizu. - Strategija pjačanja kja uključuje prikaz pršlm dbrm djelvanju. Ove strategije predstavljaju neklik načina kak usmjeriti kmunikaciju prema javnsti, ali ne svakak nisu i jedini način. Ne pstji dbitna strategija, dnsn na kja će rganizaciju spasiti ili je sigurati d lših psljedica. Kmunikacija pduzeća sredstv je kjim pduzeće sa svjim identitetm upznaje unutarnju i vanjsku javnst. Osnva uspješng upznavanja javnsti sa svjim identitetm njegva je kmunikacija unutar pduzeća (interna kmunikacija) i izvan pduzeća (eksterna kmunikacija). Ispreplitanje interne i eksterne kmunikacije najviše dlazi d izražaja u trenutku krizng dgađaja. Pljuljan pvjerenje u rganizaciju pjačava utjecaj eksterne kmunikacije na intern.

30 Važn je da rganizacija iskristi priliku za privlačenje medijske pzrnsti kak bi javnstima bjasnila svju viziju, namjeru te pslvanje. Metde kmuniciranja u rganizaciji: USMENA PISMENA IZRAVNA Licem u lice, telefn, mediji Osbna, publikacije, riječi i slike NEIZRAVNA Gvr tijela, izgled, bja Simbli, slike, stil, bja, glasa, zvukvi, glasnća, dre, zagrade, ambalaža, glazba, stav marke Izvr: Tafra-Vlahvić M, Kmunikacijski menadžment, Strategija, mdeli, planiranje, Viska škla za pslvanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić Zaprešić, str Interna kmunikacija u krizi Unutar rganizacije vrl je bitn sigurati razmjenu infrmacija te mgućiti razmjenu infrmacija između rganizacije i kline kja je kružuje. Kmunikacija unutar rganizacije ima tri snvne funkcije, a t su kntrliranje, mtiviranje, emcinaln izražavanje i infrmiranje i svaka d njih je pdjednak bitna. Za uspješn djelvanje rganizacije na treba imati kntrlu na svjim zapslenicima, nagrađivati njihv rad, pružiti im mgućnst da izražavaju svje sjećaje te mgućiti dnšenje dluka, a t mže stvariti sam putem kmunikacije s njima slušajući njihve ptrebe, želje i prijedlge. Vrl je bitn kmunicirati sa zapslenicima jer uklik zapslenici nisu infrmirani mže dći d raznih glasina kje mgu negativn utjecati na rješavanje krize unutar rganizacije, te je pželjn da uprava stvri sjećaj zajedničkg prblema sa zapslenima. Svaki zapslenik treba znati kme treba prslijediti infrmaciju i na kji način, te tk s kim treba kmunicirati u vrijeme krize. Neznanje i nedstatak infrmacija u međusbnj kmunikacije između nadređenih i zapslenika ka i u kmunikaciji unutar samih zapslenika predstavljaju temeljne razlge za izazivanje panike i stvaranje priča kje u ddatnj mjeri ptpiruju nastalu napetst između zapslenika

31 Svaka rganizacija predstavlja kmunikacijsku mrežu razmjene infrmacija, dnsn primanje i davanje infrmacija, planiranja i dlučivanja, uvjeravanja i naređivanja. Ona je društveni mehanizam kja je sastavljena d pjedinaca i skupine ljudi kji mraju biti u međusbnj interakciji kak bi rganizacija uspješn funkcinirala. Lša kmunikacija dvdi d slabijeg uspjeha prilikm bavljanja radnih zadataka a iskrivljena kmunikacija vrl lak mže sputavati zapslenike u njihvm radu u rganizaciji. Na vrijeme učena lša kmunikacija i rad na pbljšanju kmunikacije unutar rganizacije mže spriječiti narušavanje dnsa unutar nje, a samim tim i blje funkciniranje rganizacije Eksterna kmunikacija u krizi Kmunikacija je sama p sebi težak prces u rganizaciji. Sučavanje s medijima di je svake krize. Uprava pduzeća treba surađivati s medijima d samg pčetka krizne situacije, a u kmunikaciji trebaju biti tvreni te medije pa tak i javnst bavještavati činjenicama čim s njima rasplažu. Kad nastupi kriza u rganizaciji medije i javnst zanima št se dgdil, zašt se dgdil i št će se pduzeti u nvnastalj situaciji. Uprava treba sigurati ptpune i pravvremene infrmacije, ak su vijesti lše javn ih iznijeti, a ne čekati da ih mediji i javnst sami tkriju. Da bi rganizacija uspješn kmunicirala i tijekm krize mra unaprijed definirati svje ključne javnsti kje mgu biti upletene psredn i nepsredn jer zbg pritiska i panike za vrijeme krize mže se dgditi da rganizacija zabravi kmunicirati s nekm važnm javnšću. Kmunikacija putem sredstava javng pripćavanja ( nvina, televizije, društvenih mreža) mra pslužiti stvaranju ispravne slike krizi u čima javnsti. Organizacija treba psvetiti glemu pažnju načinu na kji kmunicira, pruke upućene prema njima trebaju biti tčne i iskrene te predstavljati gledište rganizacije i uključivati činjenice kje ptkrepljuju t gledalište. Ak se pruke dvljn ran prenesu rganizacija ima dbre 24 izglede da uspješn blikuje priču u svijesti javnsti, te na taj način ne stavlja prstra medijima da priču iznesu nak kak njima dgvara. Glasngvrnik rganizacije tijekm krize medijima treba dati najnvije i tčne infrmacije, a njegv tn kmuniciranja mra biti sban te mra gvriti tvren. Ak mu jš nisu pznate sve činjenice treba izjaviti da je rganizacija usmjerila sve svje napre da smanji pasnst kja je nastala te da je istraga uzrka nastanka krize u tijeku. Vrl je važn da medijima dstavlja št više infrmacija te prilikm braćanja naglašava da im za daljnja pitanja stji na rasplaganju. Mediji u krizi mgu biti vrl krisni jer upzravaju na mguće

32 pasnsti u klini, izvr su infrmacija za rganizaciju, javnstima psreduju zahtjeve, infrmiraju javnst i umiruju ih, uništavaju glasine te pmažu u dgvrima Kmunikacija nakn krize Učenje iz iskustva treba biti di svake rganizacije završavanja krizne situacije. Sudinici se trebaju sastati i utvrditi št je učinjen dbr, a št lše. T se mra dgditi najmanje 30 dana d dana prestanka krize, dk su sjećanja jš svježa. U međusbnj kmunikaciji trebaju utvrditi i napraviti ppis svjih prmašaja, uspjeha, pgrešnih pretpstavki te svega nga št se mgl blje učiniti. Ppis kji sudinici naprave kristi se u daljnjem radu ka di dkumentacije krizi, a u većini slučajeva se sastji d sljedećih pitanja: Uzmem li bzir n št sm d sada znali, jesm li mgli izbjeći krizu? 2. Kji su bili prvi znakvi upzrenja? 3. Jesm li te znakve mgli prije prepznati? 4. Kje sm znakve upzrenja zanemarili? 5. Kje sm znakve upzrenja uzeli u bzir? 6. U kjem trenutku sm shvatili da se sučavam s krizm? 7. Klik sm imali pripremljene planve za izvanredne situacije? 8. Jesm li imali čvrst plan ili sm se slanjali na imprvizacije? 9. Jesm li imali prave ljude u timu? 10. Kak sm kmunicirali s različitm publikm? 11. Klik je učinkvit bi naš glasngvrnik? 12. Je li naše rukvdstv bil prisutn dvljn u javnsti? 13. Je su li naše reakcije bile pravvremene i primjerene situaciji? 14. Št sm učini dbr? 15. Kje su bile naše najveće pgreške? 10 Luecke, R.: Upravljanje kriznim situacijama, Grafplast, Zagreb, 2005.str.170