IZAZOVI STRUKE I OČEKIVANJA MENADŽMENTA

Величина: px
Почињати приказ од странице:

Download "IZAZOVI STRUKE I OČEKIVANJA MENADŽMENTA"

Транскрипт

1 IV/2019 HR funkcija u IZAZOVI STRUKE I OČEKIVANJA MENADŽMENTA

2 Uvodna riječ HR profesionalci se nalaze u vrlo izazovnoj situaciji. Od njih se očekuje da budu interni kontrolor poštivanja kadrovskih politika i učinkovita administrativna funkcija, a važno je i da kontinuirano inoviraju, propituju stare paradigme i nude nova rješenja za dnevne poslovne izazove. Ovo izvješće, nadam se prvo u nizu, rezultat je zajedničkog angažmana u posljednja dva mjeseca. Nastalo je uz angažman kolega odgovornih za HR funkciju u svojim organizacijama te naših glavnih poslovnih partnera: predsjednika i članova uprava. Izvješće sažima četiri teme: ključne HR izazove, kritične poslovne ciljeve u 2019., naša međusobna očekivanja te diskrepancu između budućih potreba i trenutnih kapaciteta HR funkcije. Još jednom bih svima koji su sudjelovali iskreno zahvalio na vremenu, angažmanu i susretljivosti tijekom prikupljanja podataka. Do neke nove prigode srdačan pozdrav. MARINO MILOŠ Direktor, Plus HR Consulting Pozicija Direktor 10.3% Veličina organizacije HR menadžer do 100 zaposlenih 37.9% 58 CEO 24.1% od sudionika HR ekspert 5.2% CHRO 3.4% CXO 19% Osnovni podaci Od kud dolaze sudionici istraživanja? više od 500 Veličina HR funkcije 2-10 ljudi 63.8% više od % jedna osoba 22.4% Sektori ICT - Hotelijerstvo - Turizam - Proizvodnja - Farmacija - Medicina Telekomunikacije - Maloprodaja - Trgovina - Bankarstvo Osiguranje - Prevođenje - Lokalizacija - Leasing - Financijske usluge Brodogradnja - Osobna zaštita - Inženjerstvo - Projektiranje * neki od sudionika istraživanja SADRŽAJ 1 VAŽNOST 2 KLJUČNI 3 TRANSFORMACIJSKI POSLOVNIH CILJEVA IZAZOVI PROJEKTI 4 MEĐUSOBNA OČEKIVANJA 5 STUPANJ USKLAĐENOSTI 6 DOMENE HR AKTIVNOSTI 7 PODRUČJA 8 KAPACITET 9 KORPORATIVNA FOKUSA HR FUNKCIJE KULTURA 10 INICIJATIVE 11 OTVORENI 12 EXECUTIVE HR FUNKCIJE KOMENTARI SUMMARY

3 VAŽNOST POSLOVNIH CILJEVA Sudionici istraživanja procijenili su važnost pojedinih poslovnih ciljeva u CXO perspektiva 1 POVEĆANJE PROFITABILNOSTI 2 POVEĆANJE KOMPETENCIJA ZAPOSLENIH 3 OPTIMIZACIJA POSLOVNIH PROCESA HR perspektiva 1 POVEĆANJE KOMPETENCIJA ZAPOSLENIH 2 POVEĆANJE PROFITABILNOSTI 3 OPTIMIZACIJA POSLOVNIH PROCESA povećanje tržišnog udjela digitalizacija poslovanja osvajanje novih tržišta osiguranje upravljačkog kapaciteta smanjenje fluktuacije (odlazaka) smanjenje troškova digitalizacija poslovanja osiguranje upravljačkog kapaciteta povećanje tržišnog udjela smanjenje fluktuacije (odlazaka) osvajanje novih tržišta smanjenje troškova Komentar Postoji značajno podudaranje percepcija - i menadžment i HR suglasni su da su povećanje profitabilnosti i povećanje kompetencija zaposlenih dva ključna poslovna cilja u nužni za održanje konkurentske prednosti na tržištu. Redoslijed prioriteta je razumljiv: HR će naglasak staviti na kompetencije, a uprave na profitabilnost. Koherentno, kao treći kritičan cilj i jedni i drugi navode optimizaciju poslovnih procesa, a smanjenje troškova poslovanja na posljednjem je mjestu prioriteta u obje skupine. Ovo potvrđuje da su u HR i Uprava 'on the same page'.

4 KLJUČNI IZAZOVI Nastavak tržišnog trenda snižavanja cijena usluga od strane konkurencije te posljedično nužno smanjivanje troškova. CEO, Proizvodnja Osiguravanje novih izvora rasta. Održavanje visoke razine profitabilnosti uz zadržavanje tržišnih udjela u regiji. CFO, Proizvodnja CEO, Trgovina Pronalazak i retencija sezonskih radnika na poslovima "plavih ovratnika" u proizvodnom i logističkom dijelu kompanije. HR, Proizvodnja Simplifikacija HR procesa i digitalizacija poslovanja. Pronalazak novih i zadržavanje postojećih IT stručnjaka obzirom na stanje na našem tržištu radne snage uvjetovano sveopćim valom odlazaka stručnjaka iz RH. CFO, ICT HR, Maloprodaja Zadržavanje kvalitetnih zaposlenika, izgradnja digitalnih kompetencija, intenzivnija promjena korporativne kulture, konkurentnost plaća HR, Bankarstvo U okolnostima većeg zapošljavanja i rasta zadržati i adekvatno prenijeti dosadašnju kulturu kompanije. CEO, Telekomunikacije Uvođenje novih IT tehnologija te podizanje kvalitete usluga. CXO, Hotelijerstvo

5 ŠTO UPRAVA OČEKUJE OD HR-a? BRANDING' I UPRAVLJANJE TALENTIMA Uprava od HR-a očekuje preuzimanje pune odgovornosti za izradnju 'branda' organizacije. HR treba kreirati inicijative koje će osigurati sve nužne preduvjete da organizacija (p)ostane atraktivan i željen poslodavac, da privlači najbolje kandidate i zadržava talente, a da njihovo zadovoljstvo i angažiranost kontinuirano budu na visokoj razini. IZGRADNJU ORGANIZACIJSKIH KOMPETENCIJA Uprave znaju da rezultati poslovanja u svakom trenutku ovise o kritičnim i vrlo specifičnim (individualnim i organizacijskim) kompetencijama. Zato očekuju da HR osigura prikladne uvjete za kontinuirani razvoj tih kompetencija, povećanje učinkovitosti timova i prijenosa organizacijskog znanja te sustavno planiranje razvoja talenata (uključivo sa sukcesijom). PARTNERSTVO S UPRAVOM Uprava od HR funkcije očekuje praktično partnerstvo u svim zadaćama vezanim uz procjenu stanja, izgradnju i promociju poticajne korporativne kulture, prvenstveno u stvaranju dobrog organizacijskog konteksta, pogodnog za transparentnu internu komunikaciju. HR funkcija treba osigurati kontekst u kojem će svi zaposlenici u potpunosti razumjeti organizacijske strateške ciljeve (viziju i misiju). UPRAVLJANJE TRANSFORMACIJOM U vremenima brzih promjena i disruptivnih procesa Uprava od HR funkcije traži da preuzme punu odgovornost i vodeću ulogu u ključnim transformacijskih procesima (korporativna kultura, digitalna transformacija, promocija agilnih metoda, change management, restrukturiranje, re/organizacija), pri čemu HR treba biti operativni 'agent promjena' zadužen za implementaciju i izvršenje inicijativa.

6 ŠTO HR OČEKUJE OD UPRAVE? AKTIVAN ANGAŽMAN U RAZVOJNIM INICIJATIVAMA 'Walk the Talk' - tako bi se najkraće opisalo očekivanje u segmentu promicanja i provedbe razvojnih HR projekata. HR očekuje da Uprava svojim primjerom motivira ostatak organizacije, da posvećeno i dosljedno pristupa razvojnim inicijativama, prvenstveno u radu s (ruko)voditeljima svih razina. Uprava mora biti konzistentni, aktivni i agilni sponzor brige o ljudima i razvoja organizacijskih kompetencija. POTPORU I OSIGURAVANJE POTREBNIH RESURSA HR očekuje od Uprave da pruža aktivnu i kontinnuiranu potporu u unaprjeđenju i optimizaciji kritičnih HR (i ostalih) procesa te provedbi transformacijskih projekata. Također, od Uprave se očekuje da osigura sve nužne ljudske, financijske i materijalne resurse, a kako bi se uklonilo možebitne prepreke te uspješno i učinkovito implementiralo ključne HR inicijative usmjerene na poslovne izazove. RAZUMIJEVANJE HR PROCESA Kao što se od HR-a očekuje da razumije poslovanje i HR očekuje od Uprave veći interes i angažman u HR procesima, bolje razumijevanje HR izazova te snažniju potporu doprinosu HR-a poslovnim rezultatima. HR želi veću odgovornost u implementaciji transfomacijskih inicijativa, za što treba s Upravom zajednički utvrditi potrebne resurse i delegirati konkretne odgovornosti. VEĆU ULOGU U STRATEGIJI I TRANSFORMACIJI HR od Uprave očekuje veću podršku za svoje aktivno uključivanje u procese pripreme poslovne strategije i planiranje organizacijske transformacije. HR želi svojim doprinosom pomoći u analizama učinka dotadašnjih i izradi novih poslovnih modela, a svojim strateškim odrednicama, izvedenima iz krovne strategije, još jače pridonijeti realizaciji postavljenih strateških ciljeva i zacrtane poslovne vizije.

7 STUPANJ USKLAĐENOSTI Usklađenost HR praksi i aktivnosti s općom poslovnom strategijom u manjoj mjeri u većoj mjeri u potpunosti u potpunosti 17.2% CXO u manjoj mjeri 34.5% u potpunosti 23.1% HR u manjoj mjeri 15.4% Komentar Najveći broj sudionika istraživanja svoje HR prakse i aktivnosti uskladio je s općom poslovnom strategijom. Kako bi HR dao potreban doprinos realizaciji zacrtanih poslovnih ciljeva nužno je da, osim izvršenja svojih redovitih 'tehničkih' aktivnosti, poznaje cjelokupni kontekst i strategiju poslovanja, Da bi pomogao u stvaranju nove vrijednosti za klijente HR mora znati tko, gdje i kako tu vrijednost stvara. u većoj mjeri 48.3% u većoj mjeri 61.5%

8 DOMENE HR AKTIVNOSTI Primjetna su bitna odstupanja između razine postojeće HR ekspertize u svakoj od dvanaest domena HR funkcije i važnosti pojedinog područja za realizaciju zacrtanih poslovnih ciljeva u Popunjavanje upražnjenjih pozicija je domena čiji stupanj ekspertize je najbolje usklađen s očekivanjima. S druge strane, najveća diskrepancija je u domenama 'brandinga' poslodavca, transformaciji korporativne kulture i zadržavanju ključnih talenata. Ovo je prostor u kojem bi u narednom razdoblju bilo za očekivati intenzivniji angažman svih zainteresiranih. Stupanj HR ekspertize Važnost HR područja U primjetno većem postotku transformacijski projekti planiraju se u upravama.

9 PODRUČJA FOKUSA Sudionici su ocijenili područja u kojima HR mora unaprjediti kompetencije. CXO perspektiva ZADRŽAVANJE KLJUČNIH TALENATA TRANSFORMACIJA KORPORATIVNE KULTURE POVEĆANJE ANGAŽIRANOSTI ZAPOSLENIKA RAZVOJ RUKOVODITELJSKIH KOMPETENCIJA BRANDING' POSLODAVCA popunjavanje upražnjenih pozicija optimizacija hr procesa upravljanje radnim učinkom unaprjeđenje efikasnosti timova digitalizacija hr aktivnosti razvoj sustava nagrađivanja prikupljanje podataka i hr analitika HR perspektiva ZADRŽAVANJE KLJUČNIH TALENATA TRANSFORMACIJA KORPORATIVNE KULTURE RAZVOJ RUKOVODITELJSKIH KOMPETENCIJA BRANDING' POSLODAVCA RAZVOJ SUSTAVA NAGRAĐIVANJA unaprjeđenje efikasnosti timova digitalizacija hr aktivnosti povećanje angažiranosti zaposlenika popunjavanje upražnjenih pozicija upravljanje radnim učinkom optimizacija hr procesa prikupljanje podataka i hr analitika Komentar I u procjeni fokusa HR djelovanja u vidljivo je dobro međusobno razumijevanje prioriteta: zadržavanje ključnih talenata i transformacija korporativne kulture najvažnije su zadaće HR funkcije. Tome treba dodati i svijest da je uslijed rasta i utjecaja društvenih mreža 'brand' organizacije puno izloženiji i transparentniji te stoga HR mora ubrzano izgraditi kompetencije nužne za tu ulogu, a koja je do sad bila u djelokrugu marketinga ili korporativnih komunikacija.

10 KAPACITET HR FUNKCIJE Gotovo 90% sudionika istraživanja procjenjuje da HR funkcija ima dovoljan kapacitet ('visok' i 'srednji') za provedbu ključnih transformacijskih procesa. VISOK 19% NIZAK 10.3% VISOK 19.4% NIZAK 12.9% VISOK 18.5% NIZAK 7.4% CXO HR SREDNJI 70.7% SREDNJI 67.7% SREDNJI 74.1%

11 KORPORATIVNA KULTURA Utjecaj postojeće korporativne kulture na provedbu poslovne strategije. neutralan 27.6% Komentar Korporativna kultura je 'socijalni softver' svake organizacije. U nešto više od 10% organizacija sudionika kultura ima negativna utjecaj. Izgradnja snažne i poticajne kulture u kojoj zaposleni ulažu maksimum zahtjevan je, ali energije i napora vrijedan poduhvat. Koji započinje u uredu Uprave. pozitivan 51.4% pozitivan 51.7% CXO negativan 11.4% neutralan 28.6% (dvojim) 8.6% negativan 10.3% pozitivan 44.4% HR negativan 7.4% (dvojim) 10.3% (dvojim) 11.1% neutralan 37%

12 INICIJATIVE HR FUNKCIJE Sudionici su ukazali na koje bi se inicijative HR trebao fokusirati u CXO perspektiva unaprjeđenje timske i međusektorske suradnje privlačenje i zadržavanje ključnih talenata povećanje osobne odgovornosti za rezultate poboljšanje kvalitete interne komunikacije povećanje stupnja angažiranosti zaposlenika izgradnja potrebnih rukovodnih kompetencija HR perspektiva izgradnja potrebnih rukovodnih kompetencija privlačenje i zadržavanje ključnih talenata povećanje osobne odgovornosti za rezultate poboljšanje kvalitete interne komunikacije unaprjeđenje timske i međusektorske suradnje povećanje stupnja angažiranosti zaposlenika Komentar Zanimljivo je primjetiti koje su inicijative označene kao prioritetne: upravama je to unaprjeđenje timske i međusektorske suradnje (što indicira možebitnu prisutnost sindroma 'silosa' i nižeg stupnja međusobnog povjerenja i suradnje u organizaciji) dok je HR kao prioritetan zadatak naglasio izgradnju potrebnih rukovodnih kompetencija (što indicira potrebu transformacije dosadašnjih modela vođenja iz 'command&control' pristupa prema onom 'empower&engage'). Ta dva prioriteta su komplemetarni jer su kultura suradnje i snažne interne sinergije s jedne te (ruko)voditelji sposobni graditi i voditi učinkovite timove s druge strane ta 'dobitna kombinacija' koja će organizaciji osigurati dugoročnu konkurentsku prednost koja nastaje na prvoj liniji, u dnevnoj dinamici odnosa (ruko)voditelja, njegovog tima i njihovih klijenata i partnera. Stoga i sve alate i metode HR treba 'krojiti' tako da budu od praktične koristi prvenstveno njima.

13 OTVORENI KOMENTARI Temeljni je izazov digitalna transformacija i razvoj adaptivne organizacije. Isto traži potpuno drugačije modele upravljanja i promjenu organizacijske kulture. U tradicionalno postavljenim, velikim organizacijama, ove promjene nisu moguće bez aktivne uloge uprava i visokog menadžmenta. Moje glavno očekivanje od HR funkcije je da podupre financijske i ostale ciljeve kompanije postavljene za naredno razdoblje. To će najbolje učiniti kroz promjenu korporativne kulture te uvođenje sustava ocjenjivanja i nagrađivanja, kao i unaprijeđene organizacijske strukture. Navedeni ciljevi su bitan dio razvoja cijele kompanije i omogućit će njen napredak na viši nivo. HR funkcija se treba razvijati kao podrška poslovanju, a preduvjet je da ima dobro posložene HR procese dok korporativna kultura treba promovirati pristup da ciljevi svakog rukovoditelja moraju uključivati i HR ciljeve. Izazov je osvješćivanje menadžmenta o važnosti razvoja vještine vođenja te modela kompetencija kao i njihova primjena u poslovanju u smislu redovitog praćenja radnog učinka, redovite interne komunikacije očekivanja i davanja povratne informacije. Menadžment je općenito previše uključen u svakodnevne operativne zadatke, te očekivanja i HR aktivnosti idu u smjeru njihovog sve većeg angažmana kao lidera, kojima će vođenje i razvoj zaposlenika postati primarna funkcija i odgovornost. Uprava ovakve procese i aktivnosti treba podržati komuniciranjem njihove važnosti te primjerom pokazati kako je to imperativ zadržavanja pozitivnog poslovnog rezultata. Najveći izazov svih HR funkcija s kojima sam do sada radio je njihova (ne)sposobnost "stajanja na zemlji s dvije noge". Pretjerano proučavanje teorije nužno trigerira eksperimentiranje koje vrlo često završava totalnom anihilacijom svih pozitivnih elemenata korporativne kulture. Potom HR manager ode iz takve tvrtke i onda se u sljedećoj hvali svojim "iznimnim" ostvarenjima. Možda je ovo sindrom hrvatskih HR managera.

14 executive summary IZAZOVI NOVI IZVORI RASTA SIMPLIFIKACIJA HR PROCESA PRIBAVLJANJE / ZADRŽAVANJE RAZVOJ DIGITALNIH KOMPETENCIJA TRANSFORMACIJA KULTURE CILJEVI profitabilnost, kompetencije & optimizacija. BRANDING TRANSFORMACIJA RETENCIJA DEFICITI upravljanje transformacijskim procesima daljnja izgradnja partnerstva u upravom razvoj nužnih organizacijskih kompetencija OČEKIVANJA

15 Plus HR d.o.o. Črešnjevec 29J HR ZAGREB Izvješće izrađeno u travnju godine. plushrconsulting