Kaizen u grafičkoj tehnologiji

Величина: px
Почињати приказ од странице:

Download "Kaizen u grafičkoj tehnologiji"

Транскрипт

1 SVEUČILIŠTE U ZAGREBU GRAFIČKI FAKULTET ALEN HORVAT Kaizen u grafičkoj tehnologiji DIPLOMSKI RAD Zagreb, 2015

2 ALEN HORVAT Kaizen u grafičkoj tehnologiji DIPLOMSKI RAD Mentor: dr.sc. Dubravko Banić Student: Alen Horvat Zagreb, 2015

3 Rješenje o odobrenju teme diplomskog rada

4 ZAHVALE Ovim se putem posebno zahvaljujem mentoru doc.dr.sc. Dubravku Baniću na strpljenju i trudu te velikoj pomoći prilikom izrade diplomskog rada. Također, veliko hvala mojim roditeljima na podršci tijekom cjelokupnog studiranja.

5 SAŽETAK Termin Kaizen je riječ usvojena iz japanskog jezika koja se odnosi na filozofiju ili praksu usmjerenu ka kontinuiranom poboljšanju i napretku sfera proizvodnje, inţenjeringa i poslovanja, a znači unaprjeďenje ili promjenu na bolje. Ovaj princip se takoďer primjenjuje i u medicini, psihijatriji, bankarstvu i drugim drţavnim i privatnim poduzećima. Kaizen je prvi put implementiran u nekoliko japanskih poduzeća tijekom oporavka zemlje poslije Drugog svjetskog rata i od tada se proširio i na poslovanje diljem svijeta. Pet glavnih elemenata Kaizena su: timski rad, osobna disciplina, poboljšani moral, odrţavanje kvalitete te prijedlozi za poboljšanje. Kaizen je prije svega svakodnevno poboljšanje, kontinuirano poboljšanje. Kaizen je poboljšanje svih: radnika, menadţera, inţenjera. Ne samo na razini proizvodnja-poduzeće, već i upravljanja, menadţmenta, marketinga. U diplomskom radu je objašnjena primjena Kaizena, prikazana je uspješna i neuspješna primjena Kaizena na raznim poduzećima u Svijetu. U eksperimentalno dijelu napravljeno je istraţivanje prihvatljivosti Kaizena u Hrvatskoj te je na odreďenom poduzeću simulirana primjena Kaizena. Ključne riječi: Kaizen, 5S, primjena Kaizena, projekt

6 ABSTRACT The term Kaizen is a word adopted from the Japanese language that refers to a philosophy or practice-oriented continuous improvement and progress of the sphere of production, engineering and business, and means unraprijeďenje or change for the better. This principle is also applied in medicine, psychiatry, banking and other state and private firms. Kaizen was first implemented in several Japanese companies during the recovery of the country after World War II and has since spread to business worldwide. The five main elements of Kaizen are: teamwork, personal discipline, improved morale, maintaining quality, and suggestions for improvement. Kaizen is primarily daily improvement, and continuous improvement. Kaizen is improving all: employees, managers, engineers. Not only at the level of the workshop-factory, but also governance, management, marketing.. In graduate work is explained the application of Kaizen, is shown successful and unsuccessful application of Kaizen to various companies in the world. In the experimental part of the research was acceptability of Kaizen in Croatia, and a implementation of Kaizen in a certain graphics company. Keywords: Kaizen, 5S, Kaizen implementation, project

7 SADRŽAJ 1.UVOD TEORIJSKI DIO O KAIZENU Povijest Kaizena Koncept Načelo 5S Just in time Lean proizvodnja Lista provjere- tri Mu Definiranje i rješavanje problema Organizacijski aspekti Orijentacije Kaizena Faze uvoďenja Kaizena Kaizen u odnosu na inovaciju i konkurentsku prednost Primjena Kaizena u Svijetu Primjena Kaizena na području istočne Europe EKSPERIMENTALNI DIO, REZULTATI I DISKUSIJA ANALIZA MOGUĆE PROVEDBE KAIZEN METODE U REPUBLICI HRVATSKOJ PRIKAZ UVOĐENJE KAIZENA U PODUZEĆE Predstavljanje poduzeća Shematski prikaz djelatnika i njihovi meďusobni odnosi Treniranje djelatnika Postojeći strojni park Detaljno ispitivanje trţišta u Regiji Uzrok problema u poduzeću Rješenja problema u poduzeću - primjena Kaizena Kvalitetno odrţavanje strojeva Marketing Financijski plan ZAKLJUČAK LITERATURA... 65

8 1. UVOD Kaizen je metoda kontinuiranog poboljšanja te je poznat u Svijetu kao vaţan stup dugoročne konkurentske strategije organizacije, a temelji se na nekim vodećim načelima: -Dobri procesi će donijeti dobre rezultate -Radnik se mora sam uvjeriti u trenutnu situaciju -Razgovor o podacima, upravljanje činjenicama -Poduzimanje mjera kako bi se otklonili točni uzroci problema -Timski rad Jedno od najznačajnijih obiljeţja Kaizena je da veliki rezultati dolaze iz mnogih malih promjena akumuliranih tijekom vremena. Kaizen je implementiran u Japanu nakon Drugog svjetskog rata. Riječ Kaizen znači "kontinuirano poboljšanje koja dolazi iz japanske riječi "Kai", što znači "promijeniti", "ispraviti" i riječi "zen", što znači " bolje". Kaizen je sustav koji uključuje sve zaposlenike - od gornjeg menadţmenta do čistačica. Svi su ohrabreni da doprinesu s prijedlozima za poboljšanje na redovnoj osnovi. Ovo nije jednomjesečna ili jednogodišnja djelatnost, to je kontinuirani proces. Japanske tvrtke, kao što su Toyota i Canon, ukupno primaju 60 do 70 prijedloga po zaposleniku godišnje. U većini slučajeva to nisu ideje za velike promjene, ali na ukupnoj razini doprinose poboljšanje produktivnosti, sigurnosti i učinkovitosti te smanjuju otpad. Prijedlozi nisu ograničeni na odreďeno područje, kao što su proizvodnja i marketing. Kaizen se temelji na tome da su promjene potrebne tamo gdje ima mjesta za napredak. Zapadna filozofija se moţe saţeti kao "ako se ne slomi, ne treba se popraviti", dok Kaizen filozofija govori "potrebno je proizvod stalno unaprjeďivati, jer ako se to ne čini, ne moţe se natjecati s onima koji to čine". 1

9 Kaizen je u Japanu način ţivljenja, a uključuje i obiteljski dom i poslovni ţivot. Kaizen uključuje čak i društvene aktivnosti. To je koncept koji je primijenjen u svakom aspektu ţivota osobe. U poslovnom ţivotu, Kaizen obuhvaća mnoge komponente japanskih tvrtki kao što su: automatizacija, razina kvalitete, sustav predlaganja, just-in-time, Kanban, 5S i mnogi drugi koji su uključeni u sustav voďenja poslovanja. Kaizen uključuje postavljanje standarda te kontinuirano poboljšanje tih standarda. Kaizen takoďer uključuje pruţanje obuke, materijala i nadzor koji je potreban za zaposlene za postizanje viših standarda i odrţavanje njihovih sposobnost da zadovolji te standarde na redovitoj osnovi. 2

10 2. TEORIJSKI DIO O KAIZENU 2.1. Povijest Kaizena Priča o Kaizenu započela je godine zahvaljujući osnivaču Toyote, Sakichi Toyodi. Toyota se tada bavila proizvodnjom automatskih tkalačkih strojeva, no godine uvode se krugovi kvalitete koji dovode do kontinuiranog razvoja proizvodnog sustava, produktivnosti, poboljšanja kvalitete i tehnologije. Ova mala i trajna poboljšanja su Toyotu dovela do velikih prednosti zbog manjih troškova, brţe isporuke i zadovoljstva kupaca. Nakon Drugog svjetskog rata, američke okupacijske snage dovele su svoje stručnjake kako bi pomogli u obnovi japanske industrije, dok je civilno komunikacijskoj sekciji (CCS) zadano razviti trening za upravljanje menadţmentom, koji je učio statističke metode kontrole kao dio cjelokupnog programa. Ovaj program su razvili i primjenjivali Homer Sarasohn i Charles Protzman Homer Sarasohn je za daljnje podučavanje u statističkim metodama preporučio inţenjera, doktora i statističara W. Edwards Deminga koji je kasnije ostavio duboki trag u postizanju kvalitete i pouzdanosti proizvoda [1]. Osnovana je i ekonomska i znanstvena grupa (ESS) koja je bila zaduţena za poboljšanje japanskih vještina upravljanja te je godine napravila edukacijski film kojim je predstavila program Tri J ( Job instruction, Job Methods and Job Relations). Film je nazvan Poboljšanje u četiri koraka (Kaizen eno Yon Dankai) te se njime prvi put objašnjavaju temelji Kaizena godine japanski car Hirohito za uvoďenje i provedbu Kaizena u Japanu dodijelio je dr. Edwardsu Demingu medalju drugog reda Svetog blaga [1]. Njemu u čast, unija japanskih znanstvenika i inţenjera pokrenula je godišnju Deming nagradu za postizanje kvalitete i pouzdanosti proizvoda te je u tu svrhu načinjen Demingov krug prikazan na Slici 1. [2]. 3

11 Slika 1. Demingov krug Izvor: Metodologija primjene Kaizena se opisuje pomoću riječi PDCA (akronima riječi: plan, do, check, act). Planiraj (plan) - Potrebno je identificirati specifične stvari koje se trebaju promijeniti. Zatim, kreirati plan promjena. Definirati korake koji se moraju poduzeti i pretpostaviti rezultate tih promjena. Učini (do) - Izvršenje plana u probnom okruţenju. Promjenu treba testirati na malom uzorku ili na umanjenoj skali i ispitati rezultat predloţene promjene. Poduzimaju se mali koraci u ograničenim uvjetima. Ovaj korak prvenstveno predstavlja pokušaj, odnosno testiranje promjene. Provjeri (check) - Ispitivanje rezultata testa. Ukoliko je promjena pozitivno utjecala i unaprijedila proces poslovanja, ona se primjenjuje na poslovanje. Ako promjena nije dovela do ţeljenih rezultata, treba probati ponovo s nekom drugom promjenom. 4

12 Djeluj (act) - Primjena promjene na cjelokupno poslovanje. UvoĎenje promjene u standardne operativne procedure. Ono što je posebno vaţno je jasno definiranje očekivanja u prvom koraku. Potrebno je imati jasno definiran cilj, jer na taj način moguće je utvrditi da li se napreduje, stagnira ili nazaduje. Kaizen je način razmišljanja, inače kovanica dviju japanskih riječi- kai, što znači promjena i zen, što znači dobro. Ova filozofija počela se primjenjivati prvo u Japana, a tek nešto kasnije u potpunosti ju je prihvatio i Zapad. Kaizen je način upravljanja poduzećem usmjeren ka kontinuiranom napredovanju i filozofija prema kojoj svaki aspekt ţivota treba stalno poboljšavati. Po ovoj filozofiji čovjek nikad ne smije biti zadovoljan stanjem stvari i niti jedan dan ne moţe proći bez unapreďenja [3]. Kaizen je stalni rad na poboljšanju. Kaizen je prije svega svakodnevno poboljšanje, kontinuirano poboljšanje. Kaizen je poboljšanje svih: radnika, menadţera, inţenjera. Ne samo na razini proizvodnja-poduzeće, već i upravljanja, menadţmenta, marketinga. Kaizen je mala promjena, ali kad se primjeni na strategiju, ona je velika strateška promjena [3]. Masaaki Imai je konzultant iz područja upravljanja. RoĎen je godine, a diplomirao je na Sveučilištu u Tokyju, gdje je napisao diplomski rad na temu meďunarodnih odnosa osnovao je Kaizen Institut za pomoć zapadnim tvrtkama u upoznavanju Kaizen koncepta, sustava i alata. Danas Kaizen Institut djeluje u preko 22 zemlje i dalje kontinuirano pomaţe tvrtkama u unapreďenju njihove proizvodnje, usluga i ciljeva. Još jedan od glavnih provoditelja Kaizen metode jest Taiichi Ohno. On je roďen u Mandţuriji u Kini u Diplomirao je godine na Tehničkom sveučilištu u Nagoyi kao inţenjer strojarstva, a zatim je dobio posao u Toyoti. U početku je radio u Toyota tkalačkoj industrije, a preselio se u Toyota Motor Company, gdje nakon šest godina postao direktor pogona. U razdoblju od formiranja TPS ( dok se Toyota borila za opstanak) i dalje je napredovao. Ohna su 5

13 opisivali kao trenera za operativce, umjesto kao konzultanta ili profesora te svakako nije bio konvencionalni menadţer. Slika 2. Proizvodnja Toyota automobila Izvor: Ohnova je metoda opisana kao stavljanje ljudi na prvo i najistaknutije mjesto u poduzeću umjesto tradicionalnih pretpostavki da su poduzeća samo mehanizmi koji trebaju kapital, stvaraju troškove i privlače dobit. Njegova je metoda bila radikalna u tome što je pretpostavljala da bi strojevi i sistemi trebali sluţiti ljudima, njihovim gospodarima, a ne obratno [4]. Prikaz proizvodnje Toyota automobila nalazi se na Slici 2. Njegova metoda je sastavljena od mentalnog usmjeravanja na područja gdje postoje problemi, napornog razmišljanja, sistematičnog opaţanja stvarnosti, generiranja ideja, pronalaţenja i primjenjivanja pametnih, domišljatih rješenja, razvijanja osobnog zadovoljstva zbog ostvarivanja Kaizena (poboljšanja) te razvijanja sposobnost svih ljudi da postignu prethodno navedeno [4]. 6

14 2.2. Koncept Primjena načela Kaizena moguća je samo postepeno i potrebno je vrijeme i strpljenje. Konkretan način uvoďenja Kaizena uvjetovan je mogućnošću za promjene u tvrtki, a time i u organizacijskoj strukturi. Implementacija Kaizena je proces koji teče u dva smjera: odozgo prema dolje i odozdo prema gore, odnosno "top down" i "bottom-up" [5]. U okviru "top down" procesa gornji menadţerski sloj inicira i potiče uvoďenje, postavlja vizije i definira ciljeve, provjerava napredak u primjeni i postizanju ciljeva, u konfliktnim situacijama posreduje, smiruje i odlučuje. Prilikom "bottom- up" procesa naglašava se da su svi radnici odgovorni za primjenu Kaizena i stalno poboljšanje, sugestijama se aktivno uključuju u unapreďenje kvalitete rada u poduzeću [3]. Srednji menadţment ima funkciju veze. S jedne strane potiču zadane ciljeve top menadţmenta, pomaţu pri uvoďenju i provjeravaju napredak. S druge strane, otvoreni su za ideje i zahtjeve zaposlenih te izvještavaju top menadţment o prijedlozima za poboljšanje. U okviru svih tvrtki koje su uvele Kaizen radnici se ohrabruju da daju svoje sugestije za poboljšanje poslovnog procesa. Po Kaizenu, pola menadţmenta se sastoji u odrţavanju postojećih sredstava i proizvodnje, a druga polovica je poboljšanje. Postoje dvije vrste poboljšanja. Jedan je Kaizen koji ne traţi mnogo novca, a drugi je inovacija, koja je primijenjena od strane zapadnih menadţera te se kod nje napredak kupuje novcem (kupnjom novih strojeva koji su u pravilu skupi, zapošljavanjem više ljudi, investicijama u nove tehnologije i sl.). Tipični menadţer u Japanu razmišlja kako dovesti do poboljšanja s onim što već ima. Za Kaizen nije najvaţniji novac, već kreativnost i logika. Proizvodnja je osnova svakog poduzeća. Kompletan menadţerski, upravljački sloj, sluţi tome da bi proces koji se odvija u proizvodnji tekao bez smetnji. U proizvodnji postoje samo dvije vrste aktivnosti ili radnik dodaje vrijednost ili ne. 7

15 Ljudi koji ne rade, nego lutaju okolo i ne znaju što traţe ne dodaju novac i to je ono što kupac neće platiti, a samim tim ni radnik nije zaradio svoju plaću. Proizvodnja je najvaţniji dio poduzeća, a generalni direktor i nadzornici imaju zadatak podrţavati radnike u proizvodnji. Što god se tamo dogaďa ogledalo je menadţmenta u kome se ogleda kvaliteta koja ne vara. U Kaizenu je u proizvodnji zaposlen i menadţera, a ti ljudi grade ili ruše tvrtku. TakoĎer, nije rijetkost da menadţeri ne ţele ići u proizvodnju, sjede za stolom i čekaju izvješća. Ako netko drugi izvještava menadţeru, ti podaci ne moraju biti točni i ne prikazuju pravo stanje stvari. Sposobnost označava neopipljivo sredstvo jednog poduzeća, a odnosi se na podatke karakteristike, činjenice i informacije. U suvremenim uvjetima ova sredstva imaju sve veću vrijednost, jer je ovo vrijeme u kojem je za uspješno obavljanje posla od ključnog značaja imati prave informacije u pravom trenutku. Zbog toga, poduzeća sve veći dio profita investiraju u znanje, obuku i stalno učenje. Proizvodnja i sposobnost radnika temeljena je na pet osnovnih komponenti Kaizena: -Timski rad -Osobna disciplina -Poboljšanje morala -Odrţavanje kvalitete -Prijedlozi za poboljšanje Izvan tih elemenata, pojavljuju se 3 ključna faktora u Kaizenu koji su prikazani Slikom 3. -Eliminacija otpada - 5 S - sortiranje - organiziranje - čišćenje - standardizirati - disciplina 8

16 -Standardizacija Slika 3. Tri ključna faktora Kaizena Načelo 5 S Japanci su poznati ne samo po savršenoj organizaciji vremena i rada, već i po disciplini i besprijekorno ureďenom radnom prostoru. Oni su sastavljali svoje urede, poštivali načela 5S koja su prikazana na Slici 4. Ta su načela samo jedna od metoda i tehnika koje se koriste u Kaizen filozofiji. Uz njihovu pomoć, Japanci smanjuju stres i postaju produktivniji [6]. Slika 4. Načelo 5 S Izvor:

17 Seiri definiranje Ovo načelo podrazumijeva izbacivanje svih materijala koji nisu povezani s radnim mjestom (nepotrebnih). Ljudi koju su uključeni u Seiri ne smiju osjećati ţaljenje zbog potrebe bacanja tih stvari. Ideja je osigurati da se sve što se nalazi na radnom mjestu isključivo odnosi na posao. Broj potrebnih stvari na radnom mjestu, takoďer moraju biti svedene na minimum. Seiton ureďivanje Seiton prvenstveno znači ispravno primiti potrebni radni materijal za bolji i učinkovitiji rad. Potrebno je da se materijal nalazi uvijek blizu radnika (lijepo posloţen u ladicama ili ormarima), kako bi se mogao brzo i adekvatno promijeniti. Seiso Čišćenje Čišćenje radnog prostora je vrlo vaţan dio u organizaciji rada. Cilj je stvoriti okruţenje bez prašine koje će pomoći radnicima da se osjećaju ugodnije, ali i da rade učinkovitije. Prikaz takvog okruţenja nalazi se na Slikama 5, 6 i 7. Seiketsu kontrola Vrlo vaţno je provjeriti napravljeno. Moţe se izgubiti još nekoliko minuta, ali vaţno je biti siguran da je završeni posao ispravan. Na taj način se postiţu bolji rezultati, a kvaliteta će biti na višoj razini. Shitsuke disciplina Posljednji S je disciplina ili trening učenja svih zaposlenika da se pridrţavaju tih uvjeta. Na taj način stvaraju se radne navike kolektiva na kojem svi zaposlenici rade kao jedan tim. 10

18 Slika 5. Radni prostor prije i poslije provoďenja 5 S načela Izvor: Slika 6. Radni prostor prije i poslije provoďenja 5 S načela Izvor:

19 Slika 7. Radni prostor prije i poslije provoďenja 5 S načela Izvor: Prve tri aktivnosti su kratkoročnog efekta i njih treba obavljati svakodnevno, dok se druge dvije primjenjuju na dugoročnom planu. Primjenom 5S načela očekuje se da će se postići ušteda u vremenu, prostoru i najvaţnije, novcu. Ovo je sistem koji se jednom pokrene i više se ne zaustavlja [2] Just in time Just in time je strategija kojoj je misija veće zapošljavanje kako bi se povećala učinkovitost i smanjenje otpadaka pri primitku robe koja je potrebna u procesu proizvodnje, time se ujedno smanjuju i troškovi inventara, što je pojašnjeno Slikom 8. [7]. Ključ ove strategije je da su proizvoďači u stanju točno predvidjeti potraţnju robe. Dobar primjer bi bio proizvoďač automobila koji posluje s vrlo malim zalihama, oslanjajući se na to da će im njihov lanac opskrbe isporučiti dijelove koji su im potrebni za izgradnju automobila. Takav sustav opskrbe zalihama predstavlja pomak od starije za svaki slučaj strategije, kada proizvoďači proizvode velike zalihe u slučaju veće potraţnje. 12

20 Prednosti Just in time -Poboljšan protok robe iz skladišta do polica -Zaposlenici s više vještina su efikasnije korišteni -Proizvodnja i radno vrijeme su sinkronizirani s potraţnjom -Opskrba je sinkronizirana s potraţnjom -Potrebno manje skladište -Manja mogućnost oštećenja inventara Problemi Just in time -Problem nastaje ako je potraţnja veća od predviďene -Kako je inventar smanjen, svaka trgovina mora povećati svoju kvalitetu Slika 8. Just in time proces Izvor: _ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false,

21 Lean proizvodnja Ideja Lean proizvodnje: Kupac ili klijent dobiva točno ono što ţeli, vrstu, kvalitetu i količinu proizvoda koju diktira potraţnja trţišta [8]. Za razumijevanje Lean proizvodnje ključna značajka je analiziranje razlika izmeďu vrijednosti i gubitaka te procesa koji ostvaruju i ne ostvaruju vrijednost. Najbolji način za to je pregledavanje svih komponenti u lancu nabave i primjena Lean načina razmišljanja kako bi se utvrdio način kako povezati procese koji je prikazan Slikom 9. Poseban naglasak je na objašnjenju metoda, tehnika i razumijevanja filozofije eliminiranja bilo koje vrste gubitaka u poduzećima [8]. Slika 9. Piramida Lean proizvodnje Izvor: Prednosti Lean proizvodnje U Lean proizvodnji sva energija i kreativnost su organizirane tako da teţe što boljoj optimizaciji i dodavanju vrijednosti na stranu korisnika. Ovo uključuje i druge stvari 14

22 kao što su cijena, vrijeme isporuke, troškovi odrţavanja, ekološki porezi i drugo. TakoĎer, poboljšavaju se i unutrašnji faktori kao što su sigurnost, higijena i ergonomičnost. Problemi Lean proizvodnje Rezultati koje ostvaruje Lean proizvodnja nisu kratkoročni već dugoročni, što je veoma dobra stvar, ali stvara se problem zbog poteškoća u promjeni načina razmišljanja zaposlenih. Glavne karakteristike Lean proizvodnje -Hijerarhija -Veće odgovornosti i sposobnosti na niţim stupnjevima organizacije -Eliminiranje/smanjenje gubitaka -Bolja komunikacija izmeďu isporučitelja i klijenta -Fokus na ono što je vaţno -Veća ljubaznost prema klijentu Lista provjere tri Mu Ušteda je jedan od načina da se poboljša produktivnost u proizvodnji. Za pronalaţenje izvora rasipanja ili otkrivanja uzroka problema, u Kaizenu postoji nekoliko lista za provjeru i alata koji su od pomoći pri analizi. Jedan jednostavan primjer je "Lista provjere tri Mu" - kao kratica japanskih riječi muda - rasipanje, muri - preopterećenje i mura- odstupanje. Imai navodi da postoji sedam vrsta rasipanja, odnosno sedam točaka u proizvodnji gdje moţe doći do rasipanja rasipanje prilikom prekomjerne produkcije, čekanja, transporta, prerade, inventara, prenošenja, kao i popravaka, odnosno škarta kao što je prikazano na Slici 10. [3]. 15

23 Slika 10. Podjela otpada Izvor: Prekomjerna produkcija je jedna od najvećih problema planske proizvodnje. Planska proizvodnja je počivala na pretpostavci kolike će biti potrebe trţišta. Nitko ne moţe znati točno kolike su potrebe trţišta. Prognoze ne moraju biti točne, a idealna situacija je samo ona u kojoj se proizvodi tek po primljenoj narudţbi. Kako je to teško izvedivo, potrebno je postojeće zalihe smanjiti na pola, a potom opet na pola itd. Iznimke su svakako prehrambena i duhanska industrija, odnosno poduzeća koje radi sa sezonskim proizvodima i gdje se silom prilika kao nuţno nameće stvaranje zaliha, ali i tu ih je potrebno svesti na minimum [3]. Prekomjerna proizvodnja -Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na trţištu -IzvoĎenje operacija koje nisu neophodne -Stvaranje dokumentacije koja nije nuţna ili koja se uopće neće kasnije koristiti (prekomjerna administracija) -Loše predviďanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva trţišta -Slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno) -Proizvodnja za svaki slučaj 16

24 Transport -Nepotrebno kretanje materijala izmeďu operacija ili izmeďu skladišnih površina -Korištenje starih, neučinkovitih rasporeda kretanja materijala -Potrebno napraviti racionalnije rasporede pojedinih operacija -Neučinkovit transport informacija -Neuspješna komunikacija: gubitak podataka, nekompatibilnost, nepouzdanost informacija Čekanje -Vrijeme čekanja materijala izmeďu operacija, čekanje radnika na strojevima ili na materijal. (loše planiranje proizvodnje) -Potrebno je detaljno proučiti pokrete u operacijama, sinkronizirati i ujednačiti proizvodnju. -Čekanje na podatke, rezultate testova, informacije, odluke, potpis, odobrenje i sl. -Čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.) Prerada -Predimenzionirani strojevi, kriva ili nepotpuna tehnološka oprema, pripremno-završno vrijeme, čišćenje izmeďu obrade -Previše procesa obrade -Predetaljna obrada -Loš konstrukcija proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (previše kompleksan proizvod) 17

25 Inventar -Visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom ( zamrznuti kapital u skladištima) Prenošenje -Loš raspored strojeva - nepotrebno gibanje radnika -Ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija -Ručni rad kako bi se kompenzirali odreďeni nedostaci u procesu proizvodnje Popravci -Prekid toka zbog grešaka, nepotrebno vrijeme, troškovi i prostor za analizu i otklanjanje. - Nepotpune, nepravodobne informacije Slika 11. Ispravan tijek vrijednosti proizvodnje Izvor: _Osnove_menadzmen ta-lean.pdf,

26 Ovaj način proizvodnje je ono što se zove Lean proizvodnja, u doslovnom značenju mršava produkcija ili ekonomična proizvodnja, a prikazan je na Slici 11. Ovakav način proizvodnje Toyota primjenjuje desetljećima i Imai naglašava da upravo zato Toyota sada i dalje uspješno djeluje - jer njeno poslovanje ne opterećuju velike zalihe. Kada radnici čekaju, bilo da stroj završi svoj proces, bilo da dobiju potrebne materijale, oni tada ne dodaju vrijednost proizvodu, a svaki materijal koji stoji, koji nije potreban kupcu, odnosno za kojim nema potraţnje samo je dodatni trošak [3]. Vrijeme izgubljeno tijekom radnog vremena, obično se nadoknaďuje prekovremenim radom. Radnici ostaju u uredu do kasno završavajući poslove koji su naizgled iz nepoznatih razloga ostali nedovršeni. Isto vrijedi i za radnike u poduzeću, koji ne ispune svoju dnevnu normu i moraju prekovremeno raditi ili nedovršeni posao prenose na sljedeći dan, pa na sljedeći dan i tako u nedogled. Primjer tako loše proizvodnje moţe se vidjeti na Slici 12. Slika 12. Potrošnja vremena u loše organiziranoj proizvodnji 19

27 Tri Mu lista za provjeru se sastoji od: Muda, Muri i Mura. Muda - rasipanje Početna pozicija Kaizena je identificiranje "rasipanja" za vrijeme rada. Identifikacija počinje promatranjem radnika na poslu, prije svega zato što to ništa ne stoji. Ilustrativan je primjer rada na traci: blok stiţe transportnom trakom, ako na traci ima više od jednog bloka radnik je prisiljen gurnuti ih nazad. Kada malo zakasni blokovi se nagomilavaju. Radnik je jako zauzet, ali je ipak riječ o neproduktivnom radu koji treba poboljšati. Promatranjem njegovih pokreta i razmišljanja kako da se rad olakša i učini produktivnijim, dolazi se do zaključka da je potrebno samo jedan blok stavljati na traku. Na ovaj način ne dolazi do nagomilavanja, radnik ih ne mora gurati nazad, što je fizički teţak posao, a cijeli proces teče glatko kako je prikazano Slikom 13. [3],[5]. Muri preopterećenje Ovdje se moţe iskoristiti prethodni primjer. Promatrani radnik, u slučaju nagomilavanja blokova na traci, ne samo što obavlja svoj posao, već dodatno mora regulirati i stanje na traci. Jasno je da to predstavlja preopterećenje za njega i zapreku za dobro obavljanje posla. Mura - odstupanje Odstupanje ili nesklad takoďer se moţe uočiti u radu spomenutog radnika. Njegovim nepotrebnim angaţiranjem dolazi do odstupanja od ranije utvrďenog procesa proizvodnje, gubi se produktivnosti i djelotvornosti, a to utječe na cjelokupan rezultat proizvodnje. 20

28 Slika 13. Neispravni i ispravni načini 3 Mu 2.3. Definiranje i rješavanje problema Kaizen je ustanovio pet osnovnih principa proizvodnje 1. Kad god nešto ne funkcionira, kad god se pojavi neka vrsta abnormalnosti potrebno je provjeriti proizvodnju. 2. Potrebno je provjeriti proizvodnju - inventar, strojeve, alat; pogledati, čuti i dotaknuti. Ako se i dalje ne moţe otkriti razlog što nije u redu, potrebno je ponovno pitati što ne nije u redu i to ne jednom, već pet puta. [3]. 21

29 3. Poduzeti privremene protumjere na licu mjesta. 4. Ukloniti uzrok problema. 5. Kada se pronaďe uzrok, potrebno je napraviti standard kako se to ne bi ponovilo. Slika 14. Definiranje i rješavanje problema Izvor: Kako bi se problem riješio na najbolji mogući način, potrebno je: definirati ga, utvrditi trenutno stanje, analizirati trenutno stanje, iznijeti ideje za moguće unapreďenje, odabrati najbolje ideje, definirati plan provedbe novih mjera, definirati mjerljive pokazatelje, pratiti napredak, što je prikazano Slikom 14.[9]. Problemi u poduzeću se rješavaju uspostavljanjem korporativne kulture u kojoj se slobodno moţe govoriti o njima. 22

30 2.4. Organizacijski aspekti. U ranoj fazi implementacije vrlo se precizno definiraju uloge i odgovornosti: - Menadţer (viši direktor) - Srednji i niţi direktori - Članovi tima (radnici) Menadţeri su osobe koje imaju vaţnu ulogu i o njima uvelike ovisi uspjeh provodljivosti metoda u nekom proizvodnom sustavu. Svoje će vrijeme uloţiti u definiranje nedostataka, postavljanje novih ciljeva i u pripreme za provedbu Kaizen metoda. Upravo će menadţer odrediti koja će osoba biti voditelj projekta, a time je i odgovoran za ostvarenje, odnosno neostvarenje postavljenog cilja [10]. Uloga srednjih i niţih direktor se ne moţe podcijeniti, jer upravo oni preuzimaju vodstvo za provedbu metoda u sustavu i projekt se na njih oslanja. Njihov zadatak je izmeďu ostalog i odrţavati motivaciju timova koji sudjeluju u provoďenju metoda. Niţi direktor formira timove i omogućuje srednjim direktorima lakši pristup sustavu te analizi koja se koristi kao temelj za postavljanje ciljeva [10]. Radnici su odabrani zbog upoznatosti sa sustavom i principima rada. Cilj kod formiranja timova je sakupiti što više različitih mišljenja, ideja i prijedloga kako sustav učiniti funkcionalnijim. Oni se svakodnevno nalaze u radnim grupama i pokušavaju riješiti probleme, najčešće brainstorming metodom. Brainstorming je jedna od tehnika koje zahtijevaju aktivno sudjelovanje samih sudionika i time pridonose, ako ne većoj produktivnosti, onda bar većoj zanimljivosti samog treninga ili radnog sastanka. Njome se potiče grupna kreativnost i generira veliki broj različitih ideja koje predstavljaju rješenje problema [11]. 23

31 Za vrijeme brainstorminga potrebno je poštovati četiri osnovna pravila kako bi se smanjilo suzdrţavanje (inhibiciju) sudionika i stimuliralo ih na iznošenje novih ideja. -Usmjerenje na kvantitetu - zahtjev koji se postavlja pred sudionike je da se usmjere na kvantitetu i smišljavanje što većeg broj različitih ideja, ne opterećujući se kvalitetom istih. Pretpostavka je da, što se veći broj različitih ideja iznese, to je i šansa dolaska do pravog rješenja veća. -Bez kritiziranja u startu - Sudionici se mole da se suzdrţe od svake kritičke primjedbe i da ono što su primijetili kao slabost odreďene ideje iznesu kasnije kada evaluacija doďe na red. Cilj je da se kreira atmosfera u kojoj će se sudionici osjećati prihvaćeno i slobodno iznositi ideje, bez obzira koliko one bile neuobičajene i moţda na prvi pogled smiješne. Sudionici se trebaju osloboditi samocenzure. -Kreativnost je potrebna - Ovo pravilo proizlazi iz prethodnog i kaţe da su neobične i neočekivane ideje vrlo poţeljne jer takve ideje mogu pokrenuti sudionike na sasvim novi način razmišljanja i gledanja na stvari, zahvaljujući čemu moţe doći do neočekivanih i radikalnih rješenja. -Kombiniranje i poboljšavanje već iznijetih ideja - Kombinacija više različitih ideja moţe generirati sasvim novu ideju koju je moguće dalje unapreďivati. U ovom procesu značajnu ulogu igraju asocijacije. Kako bi provedba Kaizen metoda bila uspješna u svim segmentima sustava, potrebna je suradnja menadţera, voditelja projekta, članova tima i stručnjaka na svim razinama, kako pojedini nedostatci u sustavu ne bi ostali zanemareni [11]. Radnici bi svakodnevno trebali dogovarati sastanke sa svojim nadreďenima i objašnjavati im nedaće na koje su naišli te predstaviti načine kako ih najbolje riješiti. Potrebno je i neophodno da Kaizen postane dio ţivota tvrtke, kao i dio osobnog ţivota. Radnici su sastavljeni od manjih grupa koje dobrovoljno vrše kontrolu kvalitete u proizvodnji (ili sličnom radnom okruţenju). Oni rade u okviru šireg programa na nivou 24

32 poduzeća koji je usmjeren prema sveobuhvatnoj kontroli kvalitete, samousavršavanju, meďusobnom obrazovanju, razmjeni podataka itd. Sveobuhvatna kontrola kvalitete zasnovana je na primjeni alata (metoda i tehnika) za upravljanje kvalitetom. Postoji nekoliko vrsta takvih metoda, a najpoznatiji je ona od sedam starih i sedam novih alata. U stare alate se ubrajaju: Pareto dijagrami, dijagrami uzroka i posljedica, dijagram afiniteta (zasnovan na primjeni brainstorming tehnike), drvo dijagram, matrični dijagram, dijagram analize podataka, programski dijagram procesne odluke i strelični dijagram. Sistem kontroliranja kvalitete u potpunosti je usklaďen sa sistemom prijedloga. Radnici daju mnoštvo prijedloga koje razmatra menadţment, a zatim neke od njih uključuje u opću Kaizen strategiju. Svaki prijedlog, poslije primjene izaziva promjenu standarda. Sistem prijedloga mora proći kroz tri faze razvoja: U prvoj fazi treba pomoći radnicima da ponude što više prijedloga, u drugoj treba pojačati napore na obrazovanju radnika kako bi oni mogli ponuditi kvalitetnije prijedloge, u trećoj fazi menadţment moţe obratiti paţnju na ekonomski utjecaj dobivenih prijedloga [11],[12]. Kaizen je okrenut ljudima i usmjeren na njihove napore. Naglašava ulogu menadţera u pruţanju podrške i stimuliranju napora zaposlenih. To je procesno orijentirano mišljenje, zato što poboljšanje procesa predvodi poboljšanju rezultata. Shodno tome, uvedeni su dvostruki kriteriji za nagraďivanje: P (procesni) i R (orijentirani na rezultate). P kriterij je usmjeren na disciplinu, upravljanje vremenom, razvoj vještina, angaţiranje, moral, komunikaciju i sl. Menadţeri u Japanu dosta vremena provode slušajući prezentacije o aktivnostima radnika i dodjeljuju nagrade zasnovane na unaprijed utvrďenim kriterijima. Nagrade prema R kriteriju su uglavnom financijske i izazvane su ostvarenom uštedom ili zaradom, dok su nagrade za P kriterij najčešće u obliku priznanja za uloţen trud [13]. 25

33 2.5. Orijentacije Kaizena Dobro isplaniran Kaizen program moţe se podijeliti u tri segmenta u zavisnosti o kompleksnosti i nivou Kaizena. Kaizen orjeniran prema menadţmentu, grupno orijentirani Kaizen i individualno orijentirani Kaizen [14]. Kaizen orijentiran prema menadţmentu poprima oblik grupnog pristupa, preko Kaizen timova, projektnih timova i ekipa za rješavanje zadataka. Grupno orijenitran Kaizen odvija se u malim grupama s radnicima. Male grupe mogu biti definirane kao neformalne, dobrovoljne male grupe organizirane unutar poduzeća, da bi obavile odreďene zadatke u okviru radnog mjesta. U individualnom i grupno orjenitranom Kaizenu, neophodno je da menadţment dobro shvati ulogu radnika i da koristi svaku priliku da je podrţi, što se moţe vidjeti i u Tablici 1. Koristi od Kaizena su očigledne za svako poduzeće koja ga primjeni. On vodi prema poboljšanju kvalitete u većoj produktivnosti. Tamo gdje je prvi put uveden menadţment se moglo primjetiti povećanje produktivnosti od trideset, pedeset, pa čak i sto i više posto [14]. Ovi rezultati su postignuti bez značajnijeg investiranja kapitala. Kaizen pomaţe u sniţavanju prijelomne točke rentabilnosti. On omogućava menadţmentu da postane prilagodljiv na promjenjene potrebe potrošača. 26

34 Tablica 1. Orijentacije Kaizena TIP KAIZEN ORIJENITRAN KA MENADŢMENTU GRUPNO ORIJENITRANI KAIZEN INDIVIDUALNO ORIJENTIRANI Kaizen Alati Sedam starih statističkih alata Novih sedam alata Sedam starih statističkih alata Novih sedam alata Sedam starih statističkih alata Zdrav razum Profesionalne vještine Angaţiranje Menadţeri Radnici i voditelji Svi Ciljevi Usredotočuje se na sisteme i procedure Unutar iste proizvodnje Unutar djelokruga posla Ciklus(period) Traje koliko i projekt 4-5 mjeseci Neprekidno Postignuća Ono što menadţment Dva ili tri Neograničeno odabere godišnje Sistem podrške Projektni tim od Aktivnosti malih Razne mogućnosti linijskih menadţera i osoblja grupa radnika i sistem prijedloga Troškovi Ponekad zahtjeva manje Najčešće jeftin Jeftin izvršenja investicije za izvršenje odluka Pojačivač Poboljšanja učinka menadţera Moralno poboljšanje Iskustvo Samostalni razvoj Moralno poboljšanje Poznavanje Kaizena Pravac Postepeno i vidljivo poboljšanje Postepeno i vidljivo Postepeno i vidljivo poboljšanje Osjetno unaprjeďenje postojećeg statusa poboljšanje Rezultat Novi sistem i poboljšanje postrojenja Poboljšana radna procedura Revizija standarda Poboljšanja na licu mjesta Izvor:

35 Stalno poboljšanje je jedan od vaţnih principa standarda u sistemu menadţmenta kvalitetom. Pored njega, tu su i usmjerenost na korisnike, vodstvo, uključivanje zaposlenih, procesni pristup, sistemski pristup menadţmentu, odlučivanje na osnovi činjenica i uzajamno korisni odnosi s dobavljačima. Organizacija mora stalno poboljšavati efikasnost sistema menadţmenta kvalitetom, korištenjem politike kvalitete, ciljeva kvalitete, rezultata provjera, analize podataka, korektivnih i preventivnih mjera te preispitivanja od strane rukovodstva Faze uvoďenja Kaizena Prilikom uvoďenja Kaizena, treba imati na umu kakva je sredina u kojoj se namjerava implementirati program. Od korporativne kulture ovisi koliko je tvrtka pogodna za uvoďenje promjena. Kaizen ne zahtijeva velika financijska ulaganja, ali je potrebno obaviti odgovarajuće pripreme. Spremnost za promjenu načina razmišljanja i otklanjanje predrasuda su prvi korak. Ovo se vrši putem edukacija i treninga. U fokusu Kaizen menadţmenta su zaposleni i oni čine osnovu za napredak i uspjeh poduzeća. jako je bitno da svaki član jedne tvrtke bude discipliniran i da meďu njima vlada timski duh [14]. Za uvoďenje Kaizena treba prvo osigurati podršku čelnih menadţera, a nakon njih i ostalih zaposlenika. Potrebno je pridobiti i poslovne partnere, jer i njih treba uvjeriti da procesi bez zaliha neće imati negativne posljedice na njihovo poslovanje. Samo uvoďenje i usmjeravanje Kaizena treba se odvijati u smjeru gore-dolje, dok prijedlozi trebaju dolaziti odozdo prema gore, zato što najbolji prijedlozi za poboljšanje obično dolaze od ljudi koji su najbliţi problemu. 28

36 Implementacija Kaizena podrazumijeva poštivanje sljedećih koraka: -Odbaciti konvencionalne stare ideje -Razmišljati na način kako učiniti nešto, a ne na način zašto to ne moţe biti učinjeno. -Ne činiti iznimke i ne traţiti izgovore i opravdanja. Početi od postavljanja pitanja o aktualnim navikama, praksi i običajima -Ne traţiti, odnosno ne zahtijevati savršenstvo -Ako se napravi pogreška, ne smije se prikrivati već je odmah pokušati ispraviti i ukoliko je potrebno traţiti pomoć kolega -Ne trošiti novac za Kaizen, već treba razmišljati - Mudrost se pojavljuje na površini u teškim situacijama -Traţiti uzrok svih problema postavljanjem pitanja "zašto" pet puta -Traţiti mišljenje od deset različitih ljudi radije nego samo od jednog -Kaizen ideje su beskonačne Kaizen nije jednokratna pojava, koja se implementira i dovodi odjednom do vrhunskih rezultata. To je suptilan, neprekidni proces, koji podrazumijeva male i neprestane promjene. Kada svi zaposlenici - od generalnog direktora do domara dolaze na posao misleći kako povećati učinkovitost, što mogu učiniti da otklone aktivnosti koje ne dodaju vrijednosti i kako, svojom kreativnošću poboljšaju poslovanje, smatra se da je tvrtka "zaraţena" Kaizenom. 29

37 2.7. Kaizen u odnosu na inovaciju i konkurentsku prednost Poduzeće, odnosno njena poslovna jedinica preko koje konkurira u grani, pokušava stvoriti prednost u odnosu na konkurenta jednim od dva načina: po osnovi povećanja dodane vrijednosti na proizvodu, odnosno putem kreiranja proizvoda i usluga jedinstvenih karakteristika ili po osnovi niţih troškova u odnosu na konkurente. Kombinirajući izvore konkurentske prednosti sa širinom trţišta na kojem poduzeće nastupa dobiva se pregled mogućih generičkih ili konkurentskih strategija za nivo posla. To su: -Strategija niskih troškova (eksploatacija niskih troškova kao izvora konkurentske prednosti i nastup na trţištu) -Strategija diferenciranja (eksploatacija jedinstvenosti ponude u odnosu na konkurente kao izvor konkurentske prednosti i nastup na trţištu) -Strategija fokusa koji je usmjeren na troškove i/ili fokus na diferencijaciju -Hibridna generička strategija ili strategija najboljeg odnosa kvaliteta-cijena (strategija koja paţljivo kombinira elemente strategija niskih troškova i diferenciranja s ciljem da se potrošaču osigura jasna i trajna kvalitetna ponuda po prihvatljivoj cijeni) [3]. Konkurentska prednost nije trajna kategorija, ali je odrţiva. Ona se postiţe inovacijom na proizvodu i/ili usluzi. Diskontinuiranim inovacijama koje rezultiraju u novim proizvodima/uslugama stvara se privremeni monopol, koji poduzećima omogućava uţivanje superiornijih prihoda. Da bi se ova prednost dostigla neophodno je odreďeno vrijeme utrošiti u njenu izgradnju, što je prikazano na slici. Riječ je o periodu izgradnje prednosti. Ovaj period moţe biti kraći ukoliko poduzeće posjeduje odreďene resurse i nailazi na brzi odgovor kupaca ili pak duţi, ukoliko ne postoji značajan rast potraţnje na trţištu ili ukoliko je potrebno nekoliko godina za usavršavanje tehnologije. Veličina prednosti, prikazana je na Slici 15. vertikalnom osti i ona moţe biti velika (štiti 30

38 konkurentsku prednost) ili mala (npr. u slučaju dizajna koji se lako i brzo imitira) [14]. Nakon perioda izgradnje slijedi period koristi u kojem se uţivaju koristi od konkurentske prednosti. Duţina ovog perioda ovisi o aktivnosti poduzeća sljedbenika, odnosno imitatora i uspješnosti njihove strategije napada na početnu inovaciju, ali isto tako i o umiješanosti početne inovacije da se odrţava i pojačava vodeću poziciju. Ukoliko se dogodi da imitatorski napori ostvare difuziju imitacije brţu od difuzije početne inovacije, nastupa period erozije konkurentske prednosti. Slika 15. Konkurentska prednost- izgradnja i erozija Izvor: Inovacije koje su ključ konkurentske prednosti imaju različiti karakter tijekom ţivotnog ciklusa. Stopa inovacija na proizvodu najviša je u početnom stadiju. Vremenom ona opada, a povećava se stopa inovacija procesa. Kada se uďe u fazu zrelosti, poduzeće izlaz traţi kroz strategijske inovacije. Strategijskim inovacijama uspostavljaju se nova pravila igre, u smislu novog načina zadovoljenja potreba, obuhvaćanja novih potrošača i/ili konkuriranja. Slika 16. prikazuje proizvodne, procesne i strategijske inovacije tijekom vremena koje odgovara dinamici razvoja [5],[15]. 31

39 Slika 16. Proizvodne, procesne i strategijske inovacije tijekom vremena Izvor: Strategijske inovacije su jedan od najbitnijih faktora stvaranja vrijednosti. Najveći stvaratelji vrijednosti su mlaďa poduzeća te su upravo ona dovela do revolucije industrijskih grana. One nisu dovele do konkurentske prednosti i rasta vrijednosti zato što su bolje obavljale aktivnosti koje su već uhodane, već su to učinile promjenom pravila igre što je detaljno opisano u Tablici 2.[14],[16]. Poduzeća koja uvode strategijske inovacije su arhitekti revolucije te grane. Po mišljenju mnogih autoriteta iz grane poslovne strategije, nelinearne inovacije će biti osnova konkurentske prednosti u narednih dvadeset do trideset godina. Ipak, inovacije se ne smiju smatrati kao zamjene za kvalitetu, već isključivo u komplementarnom odnosu. Kvaliteta ostaje neophodan uvjet konkurentske prednosti. Kako je konkurentska prednost pokretna meta neophodno je odmah povećati nivo kvalitete i zadovoljstva kupca. U skladu s ovom idejom je i razvijen TQM ( Total Quality Management) kao opći naziv za programe stalnog unaprjeďenja kvalitete. Japanski termin za filozofiju i praksu kontinuiranog unaprjeďenja kvalitete produktivnosti jest Kaizen [3],[14],[16]. 32

40 Tablica 2. Karakteristike Kaizena i inovacije [14] TIP KAIZEN INOVACIJE Posljedice Dugoročne i dugotrajne, ali Kratkoročne, ali dramatične ne dramatične Način kretanja Mali koraci Veliki koraci Vremensko trajanje Neprekidan, uz prirast Isprekidan, bez prirasta Promjena Postepena i stalna Nagla i nepostojana Uključuje Svakoga Odabranu nekolicinu Način Odrţavanje i poboljšanje Ruši i zida ispočetka Inicijator Konvencionalno znanje, dovedeno do savršenstva Tehnološki proboji, novi izumi, nove teorije Praktični zahtjevi Traţe male investicije, ali veliki napor na odrţavanju Traţi velike investicije, ali mali napor na odrţavanju Usmjerenje Ljudima Tehnologiji Kriterij procjene Procesi i napori za bolje Rezultati zbog profita rezultate Prednost Dobro radi u sporije rastućim ekonomijama Više odgovara rastućim ekonomijama Pristup Kolektivizam, grupni napor, sistemski pristup Nesputani individualizam, pojedinačne ideje i napori Izvor:

41 2.8. Primjena Kaizena u Svijetu Toyota Toyota je jedan od pionira Kaizena i smatra se da je upravo ova tvrtka odigrala ključnu ulogu u formuliranju filozofije i njenom globalnom širenju još početkom 50-tih godina XX stoljeća. Uspjeh koji Toyota nastavlja ostvarivati rezultat je upravo primjene Kaizena. Ovakva poslovna filozofija je zasluţna kako za razvoj tvrtke, tako i za osobni razvoj zaposlenika. Eiji Toyoda bivši predsjednik Toyote kreirao je interni slogan Toyote - U Toyoti, Kaizen je u zraku (At Toyota, Kaizen is in the air), naglašavajući značaj "mekog" menadţmenta u ovom poduzeću gdje su radnici motivirani da svakodnevno unapreďuju svoja znanja, ali i predlaţu inovacije rukovodstvu. Toyota je najreprezentativniji primjer tvrtke koja provodi ovaj model poslovanja. Tijekom godine, kada je globalna ekonomska kriza bila u punom jeku, ova tvrtka je očitala lekciju mnogim velikanima automobilske industrije. Glavna odlika poslovanja Toyote jeste ekonomična proizvodnja, koju karakterizira smanjenje zaliha na minimum [17]. Menadţment Toyote dobio je više od prijedloga za unapreďenja od zaposlenih samo u jednoj godini. Primijenjeno je 99% ovih prijedloga, što je izvanredan rezultat koji svakako ne bi bio postignut bez dosljedne primjene Kaizena. Uspjeh Kaizen poslovne filozofije širi se brzinom svjetlosti. Kaizen se primjenjuje u mnogim zapadnoeuropskim i američkim tvrtkama, a takoďer i u zemljama jugoistočne Europe postaje sve popularniji. Najpoznatije tvrtke koje primjenjuju ovu filozofiju pored Toyote su: Ford, Chrysler, Siemens, Bosch, Mercedes, General Motors. General Motors Na primjeru General Motorsa moţe se uočiti efikasnost radnih timova koji su jedan od osnovnih elemenata upravljanja totalnom kvalitetom. Od samog početka, otkako je General Motors otvorio suvremeno poduzeće u 34

42 Feromontu u blizini San Francisca mogli su se zabiljeţiti gubici, a kvaliteta proizvoda je bila veoma niska. Radnici su svakodnevno bili pod utjecajem alkohola i svi napori menadţmenta ostajali su bez uspjeha. Vrhovno rukovodstvo General Motorsa zatvorilo je poduzeće godine [18]. MeĎutim, godine General Motors i Toyota zajedničkim ulaganjem, ponovno otvaraju poduzeće u Fermontu. Nova organizacija pod nazivom New United Motors Manufacturing Inc. počela je s radom 1984.godine ali sada pod upravom japanskih menadţera. Naime, menadţeri General Motorsa ţeljeli su se upoznati s japanskim menadţerskim modelom, a Japanci su htjeli provjeriti svoju praksu u američkim uvjetima. Već 1986.godine, produktivnost novog poduzeće bila je veća od bilo kojeg drugog General Motors poduzeća, a alkohol i droga bile su nepoznanice u poslovnim prostorijama [18]. JTI ( Japan Tobacco Internacional ) Japan Tobacco International (JTI) je meďunarodni ogranak poduzeća Japan Tobacco Inc, treće najveće tvrtke u duhanskoj industriji na svijetu. grupacija je formirana godine kada je, za 8 milijardi dolara, Japan Tobacco Inc. kupio meďunarodne duhanske operacije američke multinacionalne tvrtke RJReynolds [2],[19]. Danas predstavlja jednu od 100 najprofitabilnijih poduzeća na svijetu. JTI je meďunarodna tvrtka, koja zapošljava više od ljudi i više od 100 različitih nacionalnosti. Posluju u 120 zemalja svijeta, sa 95 ureda, 25 poduzeća, 6 istraţivačkih centara za razvoj i 5 poduzeća za obradu duhana. Bave se proizvodnjom i distribucijom duhanskih proizvoda, meďu kojima su i tri svjetski poznata marke: Camel, Winston i Mild Seven godine je JTI kupio poduzeće Duhanske industrije Sente i za manje od godinu dana uspostavio proizvodnju cigareta kapaciteta od 5 milijardi cigareta godišnje. 35

43 Primjena Kaizena na području Istočne Europe JTI ad Senta JTI je prva tvrtka u Srbiji koja u potpunosti primjenjuje Kaizen menadţment koji je zasluţan za uspjeh japanskih poduzeća. Osnovni moto zaposlenih u ovom poduzeću duhana je Move to Improve, odnosno Pokreni se, napredovati ćeš! Jedan od primjera primjene Kaizena je staklena kutija i drţač formulara. Svaki radnik ima mogućnost napisati na formularu svoju ideju za inovacije i ubaci je u kutiju, koja se pregleda jednom tjedno. Na taj način radnici postaju uključeni u upravljanje poduzećem i postaju lojalniji [2]. Pored toga, osoba koja radi na stroju i koja je poznaje ima uvid u njene nedostatke i moţe dati kvalitetne prijedloge za poboljšanje procesa proizvodnje. Zaposleni čiji su prijedlozi usvojeni dobivaju nagrade na lokalnoj razini, a imaju pravo sudjelovanja na natjecanju za nagrade na razini regije. Slike alata su obješene po zidovima i nacrtani su kvadrati za pokretne strojeve unutar kojih su isti zaista i parkirani što se moţe vidjeti na Slici 17. Na ovaj način se štedi vrijeme koje je potrebno za pronalaţenje potrebnih stvari. TakoĎer, pored svakog stroja, laboratorija ili ureda obješena su imena sa slikama zaposlenih koji su odgovorni za odreďenu funkciju. Primjenom Kaizen filozofije, produktivnost je povećana 50 posto, a škart u proizvodnji smanjen 46 posto. U JTI u Senti vizualni menadţment je svuda prisutan: u proizvodnji, skladištu, uredima [2]. 36

44 Slika 17. Primjeri primjene Kaizena u poduzeću u Senti Izvor: interna prezentacija JTI, U Senti se primjenjuje i Total Quality Control Management u okviru kojeg se kontroli kvalitete posvećuje paţnja tijekom cijelog procesa proizvodnje. Svakih 20 minuta se kontrolira uzorak cigareta prema standardima koji se primjenjuju u svim JTI poduzećima. Prvobitno su se otvarali već zapakirani boksovi, a onda je na prijedlog jednog radnika izvršena mala promjena. Na liniji gdje se kutije pakiraju u boksove montirana je tabla na kojoj se izdvajaju kutije za kontroliranje. Promjene u radnom okruţenju dovode do promjena u stavu zaposlenih, što zajedno utječe na promjenu i poboljšanje kulture poslovanja. Zaposleni se razvijaju, uspostavlja se timski rad pomoću kojeg se poboljšava atmosfera u tvrtki i povećava se motivacija zaposlenih. Dobrim organiziranjem radnog okruţenja smanjuje se nepotreban rad, povećava se sigurnost zaposlenika, povećava produktivnost, što dovodi do sniţavanja troškova [2]. U JTI-u se organizira niz aktivnosti za zaposlenike. Jedna od njih je dan za učenje, kada zaposlenici imaju organizirana predavanja, ali i priliku savladati neku novu vještinu, a sve u cilju razvoja i poboljšanja komunikacije. TakoĎer, organiziraju se interni treninzi kao što su: upravljanje projektima, komunikacijske vještine, vještine prezentiranja i slično. U okviru tvrtke postoji knjiţnica sa poslovnom literaturom, koju zaposleni mogu koristiti [2]. 37

45 3.EKSPERIMENTALNI DIO, REZULTATI I DISKUSIJA 3.1.Analiza moguće provedbe Kaizen metode u Republici Hrvatskoj S obzirom na situaciju općenitog poslovanja u Republici Hrvatskoj gdje se nije primjenjivala Kaizen metoda poslovanja, odlučeno je od samog početka izrade projekta primijeniti Kaizen metodu. Kaizen se u prošlosti pokušao provesti u nekoliko tvrtki na području RH. Rezultati su bili polovični. U jednom drţavnom industrijskom poduzeću došlo je do otpora radnika te na koncu do sukobljavanja samih radnika s direktorima, dok je u drugom, novijem, poduzeću koje je nastalo iz obrta Kaizen veoma dobro prihvaćen te je postigao izvrsne rezultate. Prije same primjene Kaizena, napravljeno je anketiranje ispitanika i usporeďeno s istraţivanjem kolegica Lucije Zlatar i Ţivane Kljajić iz 2012.godine te je napravljen presjek. Broj uzoraka je bio 50, a napravljen je na ljudima različite dobi i različitih kompetencija, vještina i stavova. 1. Da li upoznati s Kaizen metodom? godina 2015.godina 77% 21% Da Ne 72% 28% Da Ne Slika 18. Dijagram istraţivanja A'12 Slika 19. Dijagram istraţivanja A'15 38

46 Na Slikama 18. i 19. prikazani su dijagrami na kojima se moţe primijetiti, da je za ljude u Republici Hrvatskoj Kaizen je još uvijek jedna velika nepoznanica, no ohrabrujuće je da se više ljudi počelo informirati za ovu metodu. 2. Ako ste upoznati s Kaizen metodom, iz kojih izvora ste za nju doznali? godina 2015.godina Internet Internet 32% 32% Kolega ili profesor 2% 22% 42% Kolega ili profesor 2% 34% Suradnik na poslu Drugo 34% Suradnik na poslu Drugo Slika 20. Dijagram istraţivanja B'12 Slika 21. Dijagram istraţivanja B'15 Na Slikama 20. i 21. prikazani su dijagrami iz kojih se moţe zaključiti da ljudi i dalje uglavnom sami otkrivaju Kaizen, pregledavajući internetske stranice. Taj postotak je u odnosu na Godinu porastao za 9% posto, čemu moţemo pridodati i stalan prirast korisnika internetom. Na drugom mjestu se nalazi saznanje od kolega ili profesora, što je neočekivano malo poraslo u odnosu na godinu s obzirom na povećanje popularnosti Kaizena u svijetu. 39

47 3. Smatrate li da bi Kaizen metoda poslovanja mogla djelovati na području srednje i jugoistočne Europe? godina 2015.godina 56% 6% 38% Da Ne Možda 46% 4% 50% Da Ne Možda Slika 22. Dijagram istraţivanja C'12 Slika 23. Dijagram istraţivanja C'15 Na Slikama 22. i 23. pregledavajući rezultate dijagrama, moţe se vidjeti da su ljudi još uvijek nesigurni u primjenu Kaizen metode u Srednjoj i istočnoj Europi, no vidi se veliki pomak, što je vjerojatno rezultat odličnog učinka Kaizena u privatnim poduzećima i manjem dijelu drţavnih poduzeća na prostoru Srednje i Istočne Europe. 4.Smatrate li da bi kulturološke razlike (razina obrazovanja, mentalitet) mogle utjecati na provedivost Kaizen metode u Hrvatskoj? godina Da 42% 48% 10% Ne Možda Slika 24. Dijagram istraţivanja D'12 40

48 2015.godina 52% 30% 18% Da Ne Možda Slika 25. Dijagram istraţivanja D'15 Na Slikama 24. i 25. prikazani su dijagrami čiji su rezultati pomalo obeshrabrujući. Naime, ljudi su nešto manje optimistični u implementaciju Kaizenu u odnosu na ispitivanje prije tri godine, čemu moţemo pridodati tešku ekonomsku situaciju, probleme s korupcijom što je povuklo cjelokupni pad morala u stanovništvu. Ljudi ne vjeruju novim metodama, iako stare nisu pretjerano kvalitetne. U ovoj situaciji teško im je činiti bilo kakav rizik, pa koliko god mali on bio. 5. Smatrate li da bi se u domaćem proizvodnom sustavu mogli primijeniti meďuljudski odnosi bez obzira na zaposleničku hijerarhiju? godina 2015.godina 37% Da 43% 20% Ne Možda 34% 40% Da 26% Ne Možda Slika 26. Dijagram istraţivanja E'12 Slika 27. Dijagram istraţivanja E'15 41

49 S obzirom na ekonomsku situaciju u kojoj se nalazimo, ovakvi rezultati, iako razočaravajući, nisu posve neočekivani. Ispitanici smatraju da je došlo do generalnog narušavanja meďuljudskih odnosa te bi primjena Kaizena u ovom trenutku naletjela na otpor zaposlenika, prikazano je na Slikama 26. i Smatrate li da provoďenje Kaizen metode moţe utjecati na zadovoljstvo radnika, kvalitetu proizvoda i financijski uspjeh tvrtke? godina 2015.godina 22% 18% 1% Da Ne 4% Da Ne 77% Možda 78% Možda Slika 28. Dijagram istraţivanja F'12 Slika 29. Dijagram istraţivanja F'15 Na Slikama 28 i 29. prikazani su dijagrami iz kojih se moţe iščitati da je u proteklih nekoliko godina ostvaren minimalni pomak u mišljenju ispitanika o utjecanju Kaizen metode na zadovoljstvo radnika. Iako se gotovo svi slaţu ili pretpostavljaju da je moguće, velikog pomaka u promicanju Kaizen metode u Republici Hrvatskoj nema. 42

50 7. Kako ocjenjujete kvalitetu rada u vašem poduzeću od 1-5? godina 2015.godina 35% 19% 10% 10% 26% % 18% 1 12% 24% 26% Slika 30. Dijagram istraţivanja G'12 Slika 31. Dijagram istraţivanja G'15 UsporeĎujući Sliku 30. i 31. moţe se primijetiti da je nezadovoljstvo radnika uvjetima i kvalitetom rada u njihovim poduzećima gotovo dvostruko poraslo te je lako zaključiti da su nekakve promjene nuţne. 8. Koji je vaš glavni razlog za kupovinu nekog proizvoda? 12% 0 KVALITETA 14% 0 KVALITETA 32% 56% CIJENA 38% 48% CIJENA NAVIKA NAVIKA Slika 32. Dijagram istraţivanja H'12 Slika 33. Dijagram istraţivanja H'15 Na Slikama 32. i 33. prikazani su dijagrami na kojima se moţe primijetiti kako je kvaliteta još uvijek najvaţniji faktor pri kupovini nekog proizvoda, no ono što je 43

51 zabrinjavajuće je to da se razlika izmeďu cijene i kvalitete kao faktora za kupovinu počela drastično smanjivati. Nakon kratkog upoznavanja ispitanika s dosadašnjim uspjesima Kaizena i načinom djelovanja radnika unutar radnih skupina i na samostalnim zadacima, velika većina ispitanika smatra da Kaizen metoda moţe utjecati na zadovoljstvo radnika, kvalitetu proizvoda i ukupan uspjeh tvrtke. U Republici Hrvatskoj mnogo ljudi nije niti upoznato s Kaizen metodama, a oni koji su upoznati smatraju da hrvatsko društvo još uvijek nije dovoljno napredovalo da bi se Kaizen metoda mogla uspješno implementirati u bilo koji sustav. Ona bi se prvo mogla i morala implementirati u rad Sveučilišta, što bi omogućilo ranije upoznavanje metode, a jasno i poboljšani odnos profesora i studenta. Smatra se da je potrebno vrijeme, u kojem bi drţava trebala definirati pravila restrikcije za radnike i poslodavce, kako bi se Kaizen metoda mogla uspješno primijeniti. Nakon što su se negativni čimbenici prorijede, potrebno je krenuti s Kaizen načinom poslovanja. Pomoću prikazanih prikupljenih podataka prilikom istraţivanja otkrivena je naklonost kupaca za odreďene proizvode te protiv čega se najviše treba paziti kod konkurentskih poduzeća. Navedeni rezultati korišteni su kao bitna smjernica prilikom uvoďenja Kaizena. 44

52 3.2. Prikaz uvoďenja Kaizena u poduzeće Predstavljanje poduzeća Za primjer uvoďenja Kaizen metode odabrana je tvrtka Bilokalnik- IPA d.d. iz Koprivnice koji se bavi proizvodnjom valovitog papira i kartona te ambalaţe od papira i kartona. Bilokalnik je tvrtka koja proizvodi ekološki prihvatljivu ambalaţu te je prepoznatljiv na domaćem i inozemnom trţištu. Samo preureďenje prostora, detaljno je isplanirano kako bi se u njemu na najbolji mogući način mogla primijeniti Kaizen metoda, a prikazano je Slikom 34. Poslovni prostor je sastavljen od proizvodnog pogona, skladišta i ureda te naravno sanitarnih čvorova i prostorija za pauzu. Analizirajući primjere poslovnih prostora sličnih poduzeća koje primjenjuju Kaizen metodu, projektirani su odgovarajući transportni putevi što je prikazano Slikom 35. Slika 34. Shematski prikaz čitave proizvodnje Izvor:

53 Slika 35. Shematski prikaz poslovnog objekta Istraţivani su ključni elementi i prednosti Kaizena te način ophoďenja prema kupcima, dobavljačima i vlastitim zaposlenicima te je u tu svrhu načinjena i hijerarhija zaposlenika. Proučavano je kako zaposlenicima predstaviti ovakav način razmišljanja te kako ih trenirati da to razmišljanje što bolje primjene. Analizirane su različite Kaizen aktivnosti te kako se one utječu na poboljšanja u tvrtkama. Kaizen je sustav koji uključuje sve zaposlenike - od gornjeg menadţmenta do čistačica. Svi su ohrabreni da doprinesu s prijedlozima za poboljšanje na redovnoj osnovi. Prikaz Slika 36. Proučavajući Kaizen gubitke primijećeno je da Kaizenu nije cilj samo smanjiti gubitke, već ih u potpunosti eliminirati. Ovdje su gubitci razvrstani po kategorijama na: gubitke koji utječu na učinkovitost rada, gubitci koji utječu na učinkovitost opreme i oni koji utječu na učinkovitu upotrebu resursa. Takvi gubitci su ponovo podijeljeni po veličinama problema, na učestalost te na mogućnost otklanjanja problema. 46

54 Shematski prikaz djelatnika i njihovi meďusobni odnosi Što se tiče uloga radnika i direktora, odnosno samog organizacijskog aspekta, kao najvaţnija uloga se mora istaknuti da su svi zaposlenici nekog poduzeća pod Kaizenom duţni izravno biti uključeni u Kaizen proces. Direktori su podijeljeni na više, srednje i na voditelje timova. Uloga viših direktora je stvaranje uvjeta te uvoďenje i praćenje Kaizen izvedbe. Srednji i niţi direktori ostvaruju zadatke dobivene od viših direktora te su odgovorni za provedbu standarda i podrţavanje zaposlenika u idejama i njihovoj primjeni, prikazano je Slikom 36. Radnici bi svakodnevno trebali dogovarati sastanke sa svojim nadreďenima i objašnjavati ima probleme na koje su naišli te načini kako ih najbolje riješiti. Slika 36. Shematski prikaz zaposlenih 47

55 Treniranje radnika Nakon točno definiranih, dokumentiranih i vizualnih promjena u proizvodnom pogonu, potrebno je treniranje novih standarda (čišćenje, podmazivanje, provjere) kako bi iste te standarde radnici mogli samostalno provoditi sa ciljem unaprjeďenja sustava. Kaizen radionice se obično odrţavaju u vrijeme radnog vremena kao posebni radni projekt. Izuzetno je vaţno da se Kaizen doţivi kao bilo koji drugi uobičajeni proces rada, da postane radna aktivnost koja se provodi redovito po unaprijed definiranom rasporedu. Potrebno je i neophodno da Kaizen postane dio ţivota tvrtke, kao i dio osobnog ţivota Postojeći strojni park Poduzeće se bavi proizvodnjom papira, kartona i celofana, proizvodnjom iz arka ili iz role. Prilikom procesa proizvodnje pridrţava se pravila Kaizena, kako kod svega, tako i kod cijene i kvalitete samih proizvoda. -Uredska računala -Sirovine za preradu Izrada papira počinje sa mehaničkom ili kemijskom obradom celuloze. U prvom dijelu stroja punila i aditivi se dodaju u kašu, da bi se postigla potrebna svojstva za papir. Na stroj se instalirala jedinica za automatsko nanošenje punila i aditiva u kašu, čime se ubrzala proizvodnja i podigla kvaliteta samog papira radi ravnomjernijeg nanošenja dodataka. -Uklanjanje nečistoća sa sirovine Pijesak i druge nečistoće se moraju ukloniti, ovisno o zahtjevu čistoće. Ukoliko nije dovoljna voda za pročišćavanje, voda se pročišćava i kemijski. Odgovarajući broj radnika se nalaze pored tekuće trake na kojoj se kreću sirovine koje treba pregledati. Ovakvim načinom, smanjeni su troškovi za premještanje sirovine te je ujedno i ušteďeno vrijeme. 48

56 -Otpadne vode Izrada papira stvara i otpadne vode, stoga je u interesu koristiti mlin da se smanji količina unosa vode. -Prednji odjeljak Mjesto gdje se odreďuju vaţni sastavi papira. Prednji odjeljak rasporeďuje pulpu ravnomjerno na ţičane mreţe cijelom širinom stroja što se moţe vidjeti na Slici 37. Slika 37. Shematski prikaz stroja za izradu papira Izvor: Machinery.jpg, Preša Preša uklanjanja višak vode. Na prešu je ugraďena i jedinica za uklanjanje viška vode (Slika 38.), što je ubrzalo sam proces te se ostvarila mogućnost za primanje većih narudţbi. 49

57 Slika 38. Preša Izvor: Paper-Making-Machine.jpg, Kalandriranje Sušenje se vrši tako da se ne utječe na proizvodnju kvalitete papira ili kartona. Svrha postupka je izravnati površinu papira kako bi se postigla odgovarajuća svojstva papira. Ovisno o zahtjevima, fokus se stavlja na sjaj, glatkoću/hrapavost, gustoću, tamnoću, svjetlinu i opacitet. Sjaj i glatkoća papira su glavni preduvjeti za dobar i kvalitetan otisak. Visoki sjaj papira daje konačnom otisku sjajan izgled, dok će visoka glatkoća biti presudna za ravnomjeran nanos bojila. Na čelične valjke postavljeni su mjerači topline kako bi se automatski mogli hladiti vodom ukoliko doďe do povišene temperature što se moţe vidjeti na Slici 39. Slika 39. Proces sušenja Izvor:

58 -Zračni sustavi Zračni sustavi se koriste za upravljanje potrebne cirkulacije zraka u stroju za proizvodnju papira. Voda ispari pomoću zraka. Pogon je prethodno klimatiziran kako odreďene temperature prilikom proizvodnje papira ne bi utjecale na samu proizvodnju. -Odmotavanje i namotavanje Svrha odmotavanje je prenijeti papir ili ploču sa velikog koluta na manji kako bi se s njime lakše rukovalo kao što je prikazano na Slici 40. Slika 40. Stroj za namotavanje Izvor: Rukovanje rolama Role se pakiraju u odgovarajući papir ili ambalaţu, a ambalaţa je označavana sa identifikacijskim brojem, kako bi se olakšala komunikacija proizvodnje-transportakupca. 51

59 Detaljno ispitivanje trţišta u Regiji Kaizen uključuje postavljanje standarda te kontinuirano poboljšanje tih standarda kao što je prikazano na Slici 41. Kaizen takoďer uključuje pruţanje obuke, materijala i nadzor koji je potreban za zaposlene za postizanje viših standarda i odrţavanje njihovih sposobnost da zadovolji te standarde na redovitoj osnovi. Kaizen filozofija govori da je potrebno učiniti nešto boljim, poboljšati ga, čak i ako nije slomljeno, jer ako se to ne učini, nemoguće je konkurirati onima koji su takvi [5],[20]. Slika 41. Kaizen proces odreďivanja razvoja proizvoda i testiranja cijene Jedan od primjera koji ruši predrasudu da su radnici na Balkanu manje zainteresirani ili vrijedni nego oni u Japanu bi mogao biti upravo primjer, "JTI ad Bukurest". Generalni direktor Japan Tobacco Intemational a za zapadni Balkan, Kristijan Kring, u okviru okruglog stola u Hajatu je prikazao kako izgleda primjena Kaizena u Rumunjskoj. Od godine, od kada se Kaizen primjenjuje od u "JTI ad Bukurest" Kring je podvukao 52

60 da je produktivnost porasla više od 40%, učinkovitost 7%, a tehnička učinkovitost 12%. Škart u procesu proizvodnje je pao za 60 posto. U "JTI ad Senta" iako se Kaizen primjenjuje tek dvije godine, takoďer se biljeţi pad u količini škarta od 46 posto i porast tehničke učinkovitosti za čak i do 40 posto [2]. S implementacijom principa kontinuiranog učenja i radom na primjeni 5S osnovnih Kaizen principa počelo se tijekom prethodne, a u toku ove godine uveden je vizualni menadţment, kojime se u poduzeću na tablama djelatnicima prikazuju svi eventualni potrebni podaci i sustav sugestija, koji potiče zaposlenike da daju prijedloge za poboljšanje poslovanja. Iako Imai naglašava da je za potpunu primjenu Kaziena potrebno i od 10 do 15 godina, produktivnost ovog poduzeća je u nepune dvije godine povećana za 40 posto. Osim aktivnog sudjelovanja menadţmenta traţi se isto tako aktivno sudjelovanje radnika u poboljšanju rada poduzeća. To je ono što se u primjeni Kaizena naziva "bottom - up" proces. Svi zaposlenici su odgovorni za primjenu Kaziena, oni osmišljavaju ideje koje se primjenjuju u praksi. Tecerlioglu kaţe da je tijekom godine od 240 sugestija radnika prihvaćeno 148. Prijedlog koji je sugeriran od strane radnika, dolazi do onih koji ga analiziraju i razmatraju mogućnost primjene i ako je izvedivo ti prijedlozi se prihvaćaju i uvode kao standard. U Senti je jedan od prijedloga provedenih u djelo bio da se skladište u kojemu se nalaze cigarete spremne za pakiranje oboji u tri boje, zelenu - puno skladište, krem - treba ga dopuniti i crvenu - dopuniti odmah te se tako osigurava pravovremeno punjenje skladišta, a samim tim i kontinuirano pakiranje cigareta u kutije [2]. Ovo je investicija koja je koštala nepunih deset kuna, a omogućila je da se posao ne prekida zato što je došlo do previda u praćenju koliko cigareta ima u skladištu "JTI ad Senta" primjenjuje Total Quality Control Managment u okviru kojega se kontroli kvalitete posvećuje paţnja tijekom cijelog procesa proizvodnje cigareta. Svakih 20 minuta se kontrolira uzorak cigareta prema standardima. Na prijedlog jednog radnika, na liniji gdje se kutije pakiraju u bokseve montirana je ploča na kojoj se izdvajaju kutije 53

61 za kontroliranje. Do ove inovacije otvarani su već zapakirani boksovi, a očito je kako je takav način usporavao proizvodnju [2]. Zalihe stvorene u proizvodnji opterećuju poslovanje. Kako duhanska, kao i prehrambena industrija radi sa sezonskim proizvodima, cilj mora biti da se zalihe svedu na minimum. Poduzeće u Senti ima zalihe za dvotjedne potrebe što je impresivno. Imai kaţe da se u takvoj situaciji kao cilj mora postaviti da se količina zalihe svede na pola, pa potom još pola s čim se slaţe i Tecirlioglu. U cilju rezanja troškova posebna paţnja se posvećuje škartu, odnosno smanjenju škarta. Od uvoďenja Kaizena detaljnom kontrolom kvalitete količina škarta je smanjena za oko 46 posto [2]. Od ucrtanog puta kroz poduzeće i oznaka gdje je što predviďeno mjesto za postavljanje odreďenih materijala i alata, urednost i preciznost, nisu osmišljeni radi, samo, vizualnog dojma. Ideja ovog principa je da se na traţenje potrebnih dokumenata ne potroši preko 30 sekundi, ali ujedno i da se preduhitre eventualne ozljede radnika. Po obavljenom poslu vaţno je obiljeţiti uspjeh. Na izlazu iz poduzeća je obavijest s tjednim rekordom spakiranih kutija, koje ako stoji duţe od tjedan dana primjena Kaizena je zakazala Uzrok problema u poduzeću Proces proizvodnje od samog početka poslovanja do danas je naišao na razne probleme, a objašnjen je jedan specifičan problem koji je zahtijevao analizu proizvodnje do tada. Sve je veća potraţnja papira za digitalni tisak knjiga, jer se na trţištu pojavilo otvoreno izdavačko društvo gdje svaki pojedinac moţe izdati knjigu i otisnuti minimalan broj primjeraka. Tako se u ovom otvorenom izdavačkom društvu pojavljuje sve veći broj autora koji ţeli izdati svoju knjigu u manjem broju primjeraka, gdje se naklada kretala maksimalno do 50 komada po izdavaču. Problem kod proizvodnje papira je bio u tome što se papir do tad proizvodio tako da se prilagoďavao plošnom tisku, a da bi se proizveo papir odreďene gramature i boje koji bi 54

62 odgovarao kupcu mora se napraviti reinţenjering u proizvodnji kroz Kaizen metodu, jer nije u interesu kupiti novi stroj ili promijeniti djelatnike u proizvodnji. S obzirom da je plošni tisak, tisak na bazi hidrofilnosti i oleofilnosti, po tome se je orijentirala proizvodnja papira za plošni tisak. Digitalni laserski tisak je proces tiska koji radi pomoću praškastih tonera i temperature, kada se u stroj za digitalni tisak stavi papir za plošni tisak on se deformira prilikom prolaska kroz grijače te dolazi do naglog sušenja, a s obzirom na male naklade ovakve knjige su se lijepile sa hladnim ljepilima i izraďivale ručno te je nakon lijepljenja takvog isušenog papira dolazilo do problema same proizvodnje takvih knjiga. Knjige su pucale, dolazilo je do valova, bez obzira kakav je tok papira i sl Rješenja problema u poduzeću- primjena Kaizena Sa svim zaposlenicima odrţan je sastanak, gdje je svatko iznio svoje ideje i mišljenja. Dobiveno je rješenje da je potrebno proizvoditi papir koji ima veću otpornost na temperaturu. Tisak se temelji na vlaţenju slobodnih (netiskajućih) površina tiskovne forme vodom (hidrofilnost, oleofobnost, svojstvo primanja vode i odbijanja bojila), a tiskovnih površina bojilom (oleofilnost, hidrofobnost, svojstvo primanja bojila, a odbijanja vode). Otisak se prenosio s tiskovne forme na gumenu navlaku, a zatim preko valjka (cilindra) na tiskovnu podlogu. Kao sredstvo vlaţenja koristila se voda ili voda s dodatkom izopropilnog alkohola te voda s puferom za stabilizaciju ph vrijednosti. Kako bi papiru stvorili veću otpornost u njega, na prijedlog radnika, dodani su odreďeni funkcionalni kemijski dodatci. Papir izraďen uz odreďene funkcionalne kemikalije, osim što je otporniji na temperaturu, on je ujedno i otporniji na habanje i lakše ga je izbijeliti, a samim time dobivena je i veća iskorištenost sirovina. Značajne uštede su napravljene i putem smanjenja troškova lošije kvalitete. 55

63 120% 100% 80% 60% 40% Škart Napredak Konstanta 20% 0% Prije Kaizena Kaizen Slika 42. Dijagram iskorištenost sirovina prije i za vrijeme Kaizen provedbe prikazan u postotcima Na Slici 42. prikazan je dijagrama iz kojeg se moţe primjeniti kako je primjenom odreďenih funkcionalnih kemikalija povećana iskorištenost sirovina, odnosno smanjen škart te su ostvarene značajne uštede koje se mogu uloţiti u neke druge segmente proizvodnje. 30% 25% 20% 15% 10% 5% Napredak Konstanta 0% Prije Kaizena Kaizen Slika 43. Dijagram potraţnje ove vrste papira prije i za vrijeme Kaizen provedbe prikazan u postotcima Na stroj za izradu papira, ugraďena je jedinica za automatsko dodavanje odreďene vrste 56

64 kemikalija kako bi papir bio otporniji na veće temperature i na habanje. Troškovi ugradnje su bili veoma niski u odnosu na napredak koji je ostvaren u potraţnji kvalitetnijeg papira te u odnosu na iskorištenost sirovina, prikazano je na Slici % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Prije Kaizena Kaizen Proizvodni troškovi Plaće radnika Slika 44. Prikaz ukupnih rashoda prije i za vrijeme Kaizen provedbe Na Slici 44. nalazi se dijagram kojim je objašnjeno kako je zbog povećane potraţnje kvalitetnijeg papira i ukupnog smanjenja proizvodnih troškova, radnicima za uloţeni dodatni trud i inovaciju povećana plaća, čime se poboljšava atmosfera i povećava ţelja za daljnjim napredovanjem kako poduzeća, tako i samih radnika Kvalitetno odrţavanje strojeva Sa ciljem što kvalitetnijeg odrţavanja grafičkih strojeva i pogona općenito, koriste se i kontrolni listovi za tjednu ili mjesečnu izvedbu čišćenja tokom cijele godine. Plansko odrţavanje je odrţavanje pri kome se aktivnosti odrţavanja realiziraju prije pojave kvara. Za svaki sustav, dio ili ureďaj, potrebno je znati koliko bi on bi trebao trajati. Ovakvo odrţavanje u usporedbi s korektivnim odrţavanjem ima odreďene prednosti, ali i nedostatke koji su na dugoročne staze zanemarivi. Njime je dobivena veća raspoloţivost 57

65 opreme, veća sigurnost u radu i sigurnosti same opreme te njen dulji radni vijek i na koncu veća kvaliteta proizvoda [21]. Planirano odrţavanje Cilj je imati strojeve bez zastoja i opremu bez defekata kako bi se zadovoljila očekivanja kupaca. Kvalitetno odrţavanje Kvalitetno odrţavanje je usmjereno na smanjenje kvarova, povećanje kvalitete strojeva i zadovoljenje krajnjeg korisnika. Usredotočeno je na uklanjanje nepredviďenih sustavnih pogrešaka kao poboljšanje. Zaposlenici stječu razumijevanje o dijelovima strojeva koji utječu na konačnu kvalitetu proizvoda i koncentrirani su na njih. Treba se postići prijelaz sa reaktivnog na radno stanje. Sadrţaj kvalitetnog odrţavanja je prilagoďavanje opreme uvjetima proizvodnje, a temelji se na osnovnom konceptu odrţavanja opreme za postizanje visoke kvalitete proizvoda. Uvjeti se provjeravaju i ocjenjuju u odreďenom vremenu kako bi se dobile standardne vrijednosti i spriječile greške [21]. Povećan broj mikroba moţe dovesti do problema na papir stroju ili na samom papiru (rupe na papiru, neugodan miris papira i sl). Problemi s mikrobima u velikoj mjeri mogu se ukloniti odrţavanjem čistoće stroja, kontrolom ulaznih materijala i kontrolom čistoće korištenih kemikalija. 58

66 Učinkovit program odrţavanja opreme se sastoji od četiri elementa: -Redovno odrţavanje -Preventivno odrţavanje -PredviĎeno odrţavanje -Osiguranje, sigurnost Redovno odrţavanje uključuje popravak neispravnih ili oštećenih dijelova opreme kako bi se ista ponovo dovela u radno stanje. Koncept preventivnog odrţavanja je sprečavanje sporadičnih i iznenadnih kvarova koji dovode do totalnog zastoja proizvodnje [22]. Kvalitetno preventivno odrţavanje je nezamislivo bez znanja o dijelovima opreme, odreďivanja redoslijeda poslova i discipline u pridrţavanju standarda i procedura. PredviĎeno odrţavanje je viši nivo preventivnog odrţavanja. Djelatnici koristeći svoje znanje i iskustvo predviďaju kojim dijelovima opreme je potrebno odrţavanje ili zamjena prije nego se pokvare. Slika 45. Primjer kontrolnog lista za cijeli pogon 59

67 Slika 46. Primjer kontrolnog lista za odreďeni stroj Izvješće o kvaru sluţi za registriranje uočenih kvarova na strojevima, ureďajima ili postrojenjima, te je prikazano Slikama 45. i 46. Izvješće u kojem je opisan kvar predaje se voditelju sluţbe odrţavanja koji u dogovoru s proizvodnim odjeljenjem odlučuje o daljim mjerama. Kada se govori o učinkovitosti odrţavanja tiskarskih strojeva, najvaţnija od svega je sigurnost. Uspostava ispravnih sigurnosnih elemenata uključuje obrazovanje o sigurnosti i neophodnoj zaštiti. 3.3.MARKETING Što se marketinga tiče, primijenjen je Lean Marketing u kojem su rezultati dugoročne prirode. Kupac ili klijent dobiva točno ono što želi, vrstu, kvalitetu i količinu proizvoda koju diktira potražnja tržišta. Analizirane su razlike izmeďu vrijednosti i gubitaka te procesa koji ostvaruju i ne ostvaruju dobit [23]. Dobiveni plan ukazuje na smjer marketinških djelovanja i omogućava fokus zaposlenih na aktivnosti neophodne za uspjeh marke, proizvoda i samog poduzeća. 60

68 Poduzeće takoďer osigurava pripremljenost za uvoďenje novog proizvoda/marke na trţište ili za poboljšanje pozicije postojećeg proizvoda/marke. Oglašava se i u neprofitnim organizacijama (npr. smjernice za prikupljanje sredstava i organiziranje akcija) i u vladinim resornim ministarstvima i agencijama (npr. inicijativa o podizanju svijesti graďana o štetnosti pušenja). Nakon izrade SWOT analize koja je prikazana na Slici 47. očito je koje karakteristike proizvoda treba naglašavati te nakon toga pokretati oglašavanje. Oglašavanje je poţeljno takoďer i u novinama, radiju te putem interneta. Slika 47. SWOT analiza 3.4. FINANCIJSKI PLAN Financijski plan uključuju budţet za marketing i prodajne prognoze kojim se planiraju troškovi, rasporedi i radnje povezane sa svakim programom akcije. Uključuju se procjene prihoda, relevantne fiksne i varijabilne troškove za proizvod u razdoblju pokrivenom marketinškim planom [23]. U financijskom planu iskazuju se planirani rashodi koji uključuju i provoďenje investicija i kapitalna ulaganja (dogradnja objekta ili slično) u sljedeće tri godine te 61