Slide 1

Транскрипт

1 Strategije temeljene na situacijskoj analizi Poduzetničke strategije Ekonomski fakultet u Osijeku Školska godina 2019./2020. Buble et.al (1997), Thompson et.al. (2008), str.87. Osijek, Govorit ćemo o: 5 temeljnih pitanja situacijske analize Strategije temeljene na SWOT analizi Strategije temeljene na resursima Strategije temeljene na prilikama Strategije temeljene na situacijskoj analizi Strategije (model) adaptacije Porterove generičke strategije Strategije životnog ciklusa proizvoda 1

2 5 temeljnih pitanja situacijske analize 1. Koliko je postojeća strategija djelotvorna? 2. Što su resursne snage i slabosti, prilike i prijetnje? 3. Jesu li cijene i troškovi poduzeća konkurentni? 4. Je li poduzeće konkurentski jače ili slabije od svojih ključnih suparnika? 5. Koja strateška pitanja i problemi zaslužuju najveću pozornost? 1. Koliko je postojeća strategija djelotvorna? Vrednovanje strategije s stajališta kvalitete (cjelovitost, unutarnja usklađenost, logičnost i primjerenost situaciji) i kvantitete (strateški i financijski rezultati) Što je postojeći rezultat jači, to su strateške promjene manje potrebne 2

3 2. Što su resursne snage, slabosti, prilike, prijetnje - SWOT analiza? Alat za situacijsku analizu poduzeća Analiza snaga i slabosti (interna analiza) i prilika i prijetnji (eksterna analiza) SWOT analiza S (strengths) -Što radite dobro? -Koje prednosti imate? -Jeste li vlasnik nekog patenta? -Image? -Odnosi s kupcima? -Troškovi -... O (opportunities) - Nezadovoljena tržišna potreba - Mogućnost ulaska na nova tržišta - Nove tehnologije - Zakonske promjene -... W (weaknesses) -Što možete popraviti? -Što radite loše? -Image, loša reputacija? -Visoki troškovi -Nedostatak ključnih kompetencija -Marketing? T (threats) -Što radi konkurencija? -Supstituti? -Zakonske regulative -Promjena potreba, ukusa potrošača? 3

4 Što se može iščitati iz SWOT analize? Identificirati resursne snage i konkurentske sposobnosti poduzeća Identificirati resursne slabosti i konkurentske nedostatke poduzeća Identificirati tržišne prilike za poduzeće Zaključci koji se odnose na opću poslovnu situaciju poduzeća Akcije za unapređenje strategije poduzeća Identificirati vanjske prijetnje budućem blagostanju poduzeća Oblikovanje strateških preporuka (TOWS matrica) Snage (Strengths) Slabosti (Weaknesses) Prilike (Opportunities) S - O strategije - maksimirati snage da bi se maksimalno iskoristile prilike u okolini W - O strategije - minimizirati slabosti kako bi se omogućilo iskorištavanje prilika u okolini Prijetnje (Threats) S T strategije - maksimirati snage da bi se minimizirale prijetnje W T strategije - minimizirati slabosti i minimizirati prijetnje 4

5 Strategije koje se temelje na SWOT analizi resursima vođena strategija poduzeće definira vlastite temeljne kompetencije, te na osnovu njih traži tržišne prilike gdje se te kompetencija mogu iskoristiti sa ciljem stvaranja novih vrijednosti i konkurentske prednosti Nedostatak - mogućnost "gubljenja" resursa prilikama vođena strategija poduzetničke strategije vodi se računa prvenstveno o kupcima i njihovim potrebama Nedostatak - nemogućnost brzog prilagođavanja kompetencija poduzeća različitim zahtjevima tržišta, čak unutar iste djelatnosti. Strategije temeljene na SWOT analizi Resursne snage kamen temeljac strategije poduzeća/organizacije Izbjegavati strategije koje se temelje na područjima u kojima je poduzeće slabo ili nema dokazane sposobnosti Ispraviti konkurentske slabosti koje poduzeće čine ranjivim Odabir onih prilika koje su najprivlačnije i najprimjerenije okolnostima (resursima poduzeća) 5

6 3. Jesu li cijene i troškovi poduzeća konkurentni? Analiza lanca vrijednosti i benchmarking daje odgovor na pitanja: Izvšava li poduzeće učinkovito određene funkcije i aktivnosti? Jesu li troškovi usklađeni s troškovima suparnika? Treba li određene unutarnje aktivnosti i poslovne procese preispitati? Analiza lanca vrijednosti ključ za pretvaranje kompetencija poduzeća u održivu konkurentsku prednost Lanac vrijednosti Pomoćne aktivnosti Infrastruktura poduzeća Management ljudskih resursa Tehnološki razvoj Nabava resursa marža Ulazna logistika (inputi) Operacije (aktivnosti) Izlazna logistika (outputi) Marketing i prodaja usluga Primarne aktivnosti Izvor: Barringer, Ireland, Poduzetništvo uspješno pokretanje poslovnih poduhvata,

7 Pitanje za diskusiju Razlikuju li se i zašto lanci vrijednosti konkurentskih poduzeća? Benchmarking Alat za detektiranje poduzeća koja najbolje obavljaju određene aktivnosti te korištenje njihovih tehnika ( najboljih praksi ) u poboljšanju troškova i unutarnjih aktivnosti poduzeća. Usporedbe izvršavanja raznih aktivnosti lanca vrijednosti: kako se nabavljaju materijali, kako se isplaćuju dobavljači, kako se upravlja zalihama, kako se sastavljaju proizvodi, kako se obučavaju zaposlenici Xerox pionir u korištenju benchmarkinga (usporedba s japanskim konkurentima) Rayanair, Toyota Business intelligence kao važan dio benchmarkinga Prilike za konzultantska poduzeća 7

8 Strategije koje se temelje na situacijskoj analizi Model adaptacije (strategija obrane, strategija prodora i strategija čekanja) Porterove generičke strategije (strategija diferencijacije, strategija troškovnog vodstva i fokusirana strategija) Model životnog ciklusa (strategija uvođenja na tržište, strategija rasta, strategija zrelosti, strategija opadanja) Strategije model adaptacije strategija obrane stabilna okolina, neznatna neizvjesnost i rizik strategija prodora turbulentna okolina, visoka neizvjesnost i rizik, traženje novih prilika strategija čekanja umjereno stabilna okolina, zadržavanje postojeće pozicije 8

9 Tržišni cilj Porterove generičke strategije strategija diferencijacije različitost u cijeni i kvaliteti strategija troškovnog vodstva niskom cijenom ostvariti veliki obujam prodaje fokusirana strategija (strategije segmentacije) usmjeravanje na navike određene skupine potrošača, kanal distribucije, područje i sl. Porterove generičke strategije Vrsta željene konkurentske prednosti Široki raspon kupaca Uski segment Kupaca / Tržišna niša Niži trošak Strategija troškovnog vodstva Strategija Fokusiranog troškovnog vodstva Strategija best-cost Diferencijacija Strategija diferencijacije Strategija fokusirane diferencijacije 9

10 Strategija troškovnog vodstva Stvaranje konkurentske prednosti niskim troškovima na cijelom tržištu Uspješna u uvjetima: Kada su cijene dominantno sredstvo konkurentske borbe Kada su proizvodi maksimalno standardizirani Kaka kupci nisu pretjerano vezani uz marku proizvoda Kada se kupci zbog povoljnije cijene lako orijentiraju na novi proizvod Kada proizvodi imaju uobičajene karakteristike Strategija troškovnog vodstva Kontroliranje nositelja troškova Ekonomija obujma Učinci krivulje iskustva (jačanjem iskustva smanjuje se trošak izvršavanja neke aktivnosti) Trošak inputa ključnih resursa Povezanost sa ostalim aktivnostima u poduzeću Koristi od vertikalne integracije nasuprot outsourcingu Postotak iskorištenja kapaciteta Strateške i operativne odluke Revidiranje lanca vrijednosti 10

11 Strategija troškovnog vodstva Nedostaci: podinvestiranje, nefleksibilnost poduzeća zahtijevima kupaca, otežano praćenje promjena u tehnologiji, te njena primjena; imitacija konkurenata Pretpostavke za uspješnost ove strategije: Visoki tržišni udio Agresivna politika cijena Velika standardizacija i unifikacija proizvoda Dugi rokovi za povrat investicija Učinkovite metode proizvodnje, s višim stupnjem automatizacije... Strategija diferencijacije Stvaranje konkurentske prednosti putem jedinstvenih proizvoda na cjelokupnom tržištu Raznovrsne želje i potrebe kupaca Osnova diferencijacije: oblik,novi dizajn, novo upotrebno svojstvo, novi okus,... prestiž marke Visoka cijena proizvoda, visoka privlačnost marke privrženost kupca određenoj marki barijera ulaska novim konkurentima Povezivanje lanca vrijednosti poduzeća s lancem vrijednosti kupca 11

12 Strategije diferencijacije Pretpostavke: Dobar dizajn i duga tradicija Pozitivna predodžba o kvaliteti proizvoda Dobra servisna služba Intenzivno istraživanje i razvoj proizvoda... Diferencijacija mora biti trajnije prirode Strategije diferencijacije Četiri diferencijacijska pristupa Ugradnja svojstava proizvoda i korisničkih obilježja koji smanjuju ukupne troškove korištenja proizvoda (komponente po mjeri, npr.) Ugradnja odlika koje poboljšavaju uspješnost proizvoda (veća pouzdanost, trajnost, lakoća upotrebe) Ugradnja karakteristika koje kupcima udovoljavaju na neekonomičan ili nematerijalan način (status, image, prestiž..) Davanje vrijednosti kupcima putem konkurentskih sposobnosti koje suparnici nemaju ili ih si ne mogu priuštiti (brže plasiranje novih modela, CNN ) 12

13 Strategija fokusiranja Temelji se na nižim troškovima i različitosti ponude na određenom segmentu tržišta Tržišni segment mora biti dovoljno velik i mora imati uzlaznu stopu rasta Strategija fokusiranja temeljena na niskom trošku (npr. motel na ulasku u grad, prodaja zamjenskih tonera) Strategija fokusiranja temeljena na diferencijaciji (Godiva Chocolates, Gucci, Rolex ) Rizici: Promjena preferencija kupaca Opasnost od novih konkurenata Strategije best-cost Negdje između potrage za troškovnim vodstvom i diferencijacijom, te između privlačenja širokog tržišta i ograničene tržišne niše Balans između niskih troškova i diferencijacije (vrhunska vrijednost za kupca) Ciljano tržište: vrijednosno osjetljivi kupci najveći dio tržišta Konkurentska prednost: niži troškovi od suparnika u inkorporiranju dobrih svojstava proizvoda Veliki broj kupaca je osjetljiv na cijenu i kvalitetu Nedostatak: opasnost od izguravanja od konkurenata troškovnog vodstva ili onih, visoko diferenciranih 13

14 Strategije životnog ciklusa strategija uvođenja na tržište (poslovno usmjerenje na pridobivanje kupaca, ulaganja u promociju, bez dobiti, rizično poslovanje...) strategija rasta (konkurencija raste, početak diferencijacije, povećanje kvalitete, snižavanje cijena, učinkovitost proizvodnje, dobit...) strategija zrelosti (velika konkurencija, razvijanje učinkovitog troškovnoproizvodnog i distribucijskog procesa, snižavanje troškova marketinga, rigorozna kontrola troškova...) strategija opadanja (strategije dezinvestiranja, žetve...) Za sljedeći put Pokušajte pronaći nekoliko poduzeća koja se koriste strategijom troškovnog vodstva ( low-cost ) i ona, koja se koriste strategijom best-cost 14

15 Zaključak Pri analiziranju konkurentske pozicije/situacije poduzeća važno je odgovoriti na 5 ključnih pitanja Na temelju situacijske analize donosimo odluku o najpovoljnijoj strateškoj opciji Strateške opcije temeljene na analizi konkurentske pozicije: strategije temeljene na SWOT analizi, model adaptacije, generičke strategije i strategije životnog ciklusa poduzeća 15