ANALIZA UPRAVLJAČKIH KAPACITETA MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA U GRADU NIŠU Niš, april 2019.

Транскрипт

1 ANALIZA UPRAVLJAČKIH KAPACITETA MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA U GRADU NIŠU Niš, april 2019.

2 ANALIZA UPRAVLJAČKIH KAPACITETA MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA U GRADU NIŠU I Izdanje Izdavač Centar za razvoj građanskog društva PROTECTA Odgovorna osoba Milan Stefanović Autorka prof. dr Suzana Stefanović Grafički dizajn PROTECTA Team Štampa Grafika Lav Tiraž: 200 primeraka Ova publikacija je pripremljena u okviru projekta UNAPREĐENJE UPRAVLJAČKIH KAPACITETA MMSPP U GRADU NIŠU koji se realizuje uz finansijsku podršku Kancelarije za lokalni ekonomski razvoj i projekte (KLERP) Grada Niša u okviru mera unapređenja konkurentnosti programa UNAPREĐENJE SARADNJE PRIVREDE I NAUČNO OBRAZOVNIH INSTITUCIJA. Elektronska kopija publikacije može se preuzeti na sajtu Centra za razvoj građanskog društva PROTECTA 2

3 PREDGOVOR Organizacija civilnog društva Centar za razvoj građanskog društva PROTECTA u partnerstvu sa Ekonomskim fakultetom Univerziteta u Nišu realizovala je projekat pod nazivom UNAPREĐENJE UPRAVLJAČKIH KAPACITETA MMSPP U GRADU NIŠU. Pored PROTECTA-e i nastavnika Ekonomskog fakulteta u realizaciji projekta učešće je uzelo i sedam preduzeća iz sektora MMSPP (mikro, mala i srednja preduzeća i preduzetnici) Grada Niša. Ovaj projekat je u celini finansirala Kancelarija za lokalni ekonomski razvoj i projekte (KLERP) Grada Niša u okviru mera unapređenja konkurentnosti programa UNAPREĐENJE SARADNJE PRIVREDE I NAUČNO OBRAZOVNIH INSTITUCIJA, pa im se ovom prilikom zahvaljujemo na saradnji i podršci. U pripremi i realizaciji projekta, pored PROTECTA-e, kao koordinator na strani partnera projekta - Ekonomskog fakulteta iz Niša, neposredno je učestvovala prof. dr Suzana Stefanović, koja je i autor ove studije. Posebno se zahvaljujemo studentima završnih godina osnovnih akademskih studija, kao i master i doktorskih akademskih studija sa studijskog programa/modula Poslovno upravljanje koji su, kao anketari, uzeli učešće u ovom projektu. U Nišu, april OCD Centar za razvoj građanskog društva PROTECTA Sva autorska prava u vezi projekta i ove studije zadržava autor i OCD Centar za razvoj građanskog društva PROTECTA 3

4 SADRŽAJ Strana Uvod...5 Ciljevi projekta...7 Metod istraživanja i istraživačka pitanja...8 Uzorak istraživanja i karakteristike MSP iz uzorka...11 Menadžerski kapaciteti MSP...18 Upravljanje ljudskim resursima i menadžerski kapaciteti firme...27 Menadžerski kapaciteti i strategijske promene u firmi...37 Zaključak...45 Literatura

5 UVOD Dinamizam faktora okruženja i promenjivi uslovi poslovanja poslednjih par decenija, u prvi plan stavljaju preduzetničke sposobnosti, fleksibilnost i adaptibilnost privrednih subjekata. Na dinamizam faktora okruženja posebno su uticali razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija, globalizacija svetske ekonomije i pojačana konkurencija, kao i promene zahteva i potreba potrošača. Ne samo rast i razvoj, već i opstanak privrednih subjekata u takvim uslovima podrazumeva brzo prilagođavanje promenama, odnosno visoki stepen fleksibilnosti. Mogućnost prepoznavanja i iskorišćenja šansi na tržištu naglašava ulogu znanja, kompetencija i preduzetničkih veština. Upravo, visok nivo adaptibilnosti na promenjive uslove na tržištu, fleksibilnost u korišćenju tržišnih šansi i sposobnost da se prilagode promenama u zahtevima i potrebama potrošača na tržištu doveli su do ekspanzije malih i srednjih preduzeća i preduzetnika, koji postaju jedna od ključnih pokretačkih snaga privrednog razvoja. Značaj mikro, malih i srednjih preduzeća i preduzetnika (MMSPP) je u tome da mogu doprineti razvoju nacionalne privrede, ponudom raznovrsnih i kvalitetnih proizvoda i usluga potrošačima, zapošljavanjem novih radnika, povećanjem društvenog bruto proizvoda i povećanjem društvenog blagostanja. U nedovoljno razvijenim zemljama MMSPP imaju još značajniju ulogu jer doprinose razvoju tržišne privrede i stvaranju konkurentskih uslova poslovanja na tržištu. Otuda ne čudi da kreatori ekonomske politike prepoznaju značaj MMSPP kao motora ekonomskog razvoja i donose niz mera kojima stvaraju bolje uslove za njihovo osnivanje, rast i razvoj. Iako, slično razvijenim tržišnim ekonomijama, naročito zemljama EU, sektor MMSPP u Republici Srbiji čini 99,8% ukupnog broja privrednih subjekata, zapošljava 65,3% ukupnog broja zaposlenih nefinansijskog sektora u Republici Srbiji i donosi 55,2% bruto dodate vrednosti nefinansijskog sektora, njegova konkurentnost, a posebno učešće na internacionalnom tržištu još uvek nije na zavidnom nivou. Ovaj sektor je u Republici Srbiji još uvek orijentisan više ka zadovoljenju domaće tražnje, a učešće u izvozu je ispod 50%. Izlazak na internacionalno tržište i rast izvoza, međutim, značajni su faktori rasta i razvoja preduzeća, kao i konkurentnosti i razvoja nacionalne ekonomije. Za ostvarenje ovih ciljeva neophodno je jačanje upravljačkih kapaciteta MMSPP. Naime, značajan 5

6 broj MMSPP ima nedovoljno razvijene upravljačke kapacitete što direktno ograničava njihov dalji rast i razvoj. Do ovog problema dolazi iz više razloga: - često su to porodične firme koje pokušavaju da upravljanje i odlučivanje zadrže u okviru porodice, iako možda ne postoje kapaciteti za kvalitetno upravljanje MMSPP; - određeni broj MMSPP zahvaljujući uspehu u poslovanju brzo osvaja nova tržišta i proizvode, dok upravljački kapaciteti ne mogu da isprate razvoj firme, što neminovno dovodi do usporavanja daljeg rasta i razvoja; - MMSPP nemaju direktne kanale komunikacije sa visokoobrazovnih institucijama koje školuju njima potreban upravljački kadar, pa samim tim, nisu upoznati sa najnovijim teorijskim doprinosima i znanjima kada je u pitanju upravljački proces; - ukoliko i postoji stručan kadar u upravljačkoj strukturi MMSPP, u dobrom broju slučajeva nisu obezbeđene dodatne edukacije, usavršavanja, studijska putovanja i celoživotno obrazovanje zaposlenih menadžera i drugih stručnih kadrova; - MMSPP retko imaju razvijene oblike saradnje sa fakultetima i srednjim stručnim školama u smislu uključivanja studenata i đaka u poslovne procese (stručne prakse i sl.) što bi doprinelo razvoju dualnog sistema obrazovanja, a MMSPP omogućilo da lakše dođu do kvalitetnog novog menadžerskog kadra; - upravljački proces u MMSPP često nije formalizovan budući da ova preduzeća i preduzetnici retko donose interne planske odluke vezane za procese upravljanja i odlučivanja (strategije, politike, planove, pravilnike, procedure i sl.). Uvidom u dosadašnja empirijska iskustva, kao i na osnovu iskustava autora projekta u radu iz oblasti razvoja MMSPP i ekonomskog razvoja u celini, došli smo do zaključka da ne postoji kontinuirana međusektorska saradnja (privrede, obrazovnih institucija i organizacija civilnog društva) i razmena iskustava i znanja iz oblasti upravljanja MMSPP. Stoga je OCD PROTECTA uočila potrebu da, u saradnji i partnerstvu sa stručnjacima sa Ekonomskog fakulteta u Nišu, realizuje projekat 6

7 "Unapređenje upravljačkih kapaciteta MMSPP u Nišu" radi detaljne analize stanja i potreba u oblasti razvoja upravljačkih kapaciteta MMSPP u Gradu Nišu i davanje preporuka u cilju unapređenja istih. CILJEVI PROJEKTA Imajući u vidu gore ocenjenu situaciju i probleme u upravljanju MMSPP definisani su opšti i specifični ciljevi projekta. Opšti cilj projekta je jačanje upravljačkih kapaciteta MMSPP kroz povezivanje privrede, civilnog društva i naučno obrazovnih institucija. Specifični ciljevi projekta su: Unapređenje upravljačkih procesa i razvijanje upravljačke strukture MMSPP kroz implementaciju naučnih dostignuća. Razmena znanja i iskustava MMSPP i naučno obrazovnih institucija u oblasti upravljanja u funkciji razvijanja modela dualnog obrazovanja. Utvrđivanje značaja formalizovanja procesa upravljanja i odlučivanja u MMSPP. Očekivani rezultati projekta su: Urađena analiza stanja upravljačkih kapaciteta MMSPP. Predložene preporuke za jačanje upravljačkih kapaciteta MMSPP. Povećanje praktičnih znanja studenata kroz uključivanje u analizu stanja MMSPP u funkciji razvoja dualnog obrazovanja. Ostvarena saradnja MMSPP, civilnog društva i naučno obrazovnih institucija kroz predavanja menadžera i vlasnika MMSPP čiji će korisnici biti studenti Ekonomskog fakulteta u Nišu. Ostvarena saradnja MMSPP, civilnog društva i naučno obrazovnih institucija u funkciji razvoja modela dualnog obrazovanja. Podizanje informisanosti javnosti o stanju upravljačkih kapaciteta MMSPP u Nišu. U skladu sa ciljevima i očekivanim rezultatima projekta identifikovane su i konkretne ciljne grupe kojima su namenjeni rezultati ovog projekta. To su: 7

8 Vlasnici/menadžeri MMSPP u gradu Nišu, uključeni u projekat kao krajnji korisnici rezultata projekta, a koji su iskazali potrebu za profesionalnom, stručnom i, što je najvažnije, nazavisnom i objektivnom analizom svog poslovanja sa naglaskom na menadžerske, odnosno upravljačke kapacitete. Vlasnici/menadžeri ostalih MMSP u gradu Nišu i šire (Nišavski okrug, ostali okruzi/region jugoistočne Srbije, kao i MMSPP na nacionalnom nivou), koji na bazi rezultata i zaključaka ovog istraživanja mogu izvući korisne pouke i unaprediti svoje menadžment kapacitete i poslovanje. Studenti Ekonomskog fakulteta u Nišu, koji pohađaju osnovne, master i doktorske akademske studije adekvatnog studijskog programa/modula na Fakultetu (Poslovno upravljanje), a koji poseduju odgovarajuća teorijska znanja iz disciplina koje se bave upravljanjem preduzećem, ali im nedostaju praktična znanja i iskustva koja mogu steći kroz ovaj projekat, odnosno uključivanjem u pojedine aktivnosti projekta. Kriterijum selekcije studenata je bio uspešnost u studiranju i zainteresovanost za oblast kojom se projekat bavi. Naučna i stručna javnost u našoj zemlji (fakulteti, instituti, privredne komore, klasteri i druga privredna udruženja, vladine agencije i pojedina ministarstva). Organizacije civilnog društva zainteresovane za saradnju sa privrednim organizacijama, kao i visokoobrazovnim institucijama. Šira javnost Grada Niša i regiona čitave jugoistočne Srbije. METOD ISTRAŽIVANJA I POLAZNE PRETPOSTAVKE U ISTRAŽIVANJU Radi ostvarivanja postavljenih ciljeva istraživanja i očekivanih rezultata projekta, preduzet je veći broj aktivnosti i to: 1. Formiranje projektnog tima i raspodela zadataka i aktivnosti; 2. Izrada upitnika za potrebe analize stanja upravljačkih kapaciteta MMSPP; 3. Edukacija studenata za anketiranje u MMSPP; 4. Anketiranje menadžera i vlasnika MMSPP; 8

9 5. Fokus grupa sa menadžerima i vlasnicima MMSPP u funkciji analize stanja; 6. Analiza stanja upravljačkih kapaciteta MMSPP na osnovu prikupljenih podataka; 7. Organizovanje predavanja predstavnika MMSPP studentima Ekonomskog fakulteta o praksi upravljanja u MMSPP; 8. Izrada studije o rezultatima istraživanja sa zaključcima i preporukama menadžerima i vlasnicima MMSPP u funkciji jačanja njihovih upravljačkih kapaciteta; 9. Medijska poromocija studije i rezultata projekta; 10. Praćenje implementacije rezultata projekta i naknadne konsultacije sa menadžerima i vlasnicima MMSPP radi kvalitetnije primene preporuka i zaključaka. U skladu sa definisanim ciljevima i aktivnostima na projektu, a radi dobijanja neophodnih podataka za analizu i izradu studije, odabran je metod ankete za prikupljanje informacija o menadžerskim kapacitetima MMSPP. Opredeljenje je bilo da se u anketiranje uključe samo MMSPP iz Grada Niša, što je bilo u skladu sa ciljevima konkursa Kancelarije za lokalni ekonomski razvoj i projekte KLERP Grada Niša. U skladu sa definisanim aktivnostima na projektu, sastavljen je upitnik za anketiranje vlasnika/menadžera MMSP koji su prihvatili saradnju na projektu. Upitnik sadrži 42 pitanja podeljenih u četiri srodne tematske celine: 1. Opšta pitanja i karakteristike preduzeća 2. Podaci o ispitaniku i lične karakteristike 3. Upravljanje ljudskim resursima i menadžerski kapaciteti firme 4. Menadžerski kapaciteti i strategijske promene u firmi. Tim stručno obučenih anketara, koji su sačinjavali studenti završnih godina osnovnih akademskih studija Ekonomskog fakulteta u Nišu, zatim studenti master akademskih studija i studenti doktorskih akademskih studija, svi sa studijskog programa/modula - Poslovno upravljanje, anketiranjem vlasnika/menadžera MSP uključenih u projekat, prikupili su podatke neophodne za analizu. Pored anketiranja vlasnika/menadžera MSP, radi dolaženja do kvalitativnih podataka, odnosno stručnih mišljenja i stavova u vezi sa saradnjom privrednih subjekata sa obrazovnim institucijama i organizacijama civilnog sektora, a do kojih se nije moglo doći 9

10 anketiranjem, organizovana je fokus grupa predstavnika gore pomenute tri grupe subjekata. Stavovi i mišljenja svih učesnika fokus grupe su takođe integrisani u zaključke istraživačke studije. Po okončanju prikupljanja podataka, pristupilo se analizi dobijenih podataka i diskutovanju rezultata analize po pojedinim tematskim celinama. U analizi podataka korišćen je metod deskriptivne statističke analize. Na žalost, nije bilo uslova da se u analizi podataka primene složenije statističke metode, poput korelacione i regresione analize, prvenstveno zbog veličine uzorka (uključeno je samo 7 MSP u uzorku) i nemogućnosti da se određene varijable prate u njihovoj dinamici tj. kroz vremenske serije podataka. Pored deskriptivne statistike, korišćen je metod komparacije i analogije u zaključivanju. Takođe, u postavljanju koncepcije istraživanja i formulisanju pitanja u upitniku, kao i istraživačkih pitanja, korišćen je metod teorijskih istraživanja, proučavanjem većeg broja literarnih izvora i istraživačkih studija iz oblasti menadžmenta koje prikazuju rezultate istraživanja ostvarenih na primeru MMSPP u zemlji i inostranstvu. Na osnovu analize prikupljenih podataka, primenom statističke i uporedne (komparativne) analize, učinjen je pokušaj da se da odgovor na veći broj polaznih pretpostavki u istraživanju: Menadžerski kapaciteti u MSP u Gradu Nišu nisu dovoljno razvijeni; U MSP u Gradu Nišu postoji nizak nivo profesionalizacije i formalizacije procesa upravljanja, što vodi slaboj razvijenosti menadžerskih kapaciteta; Na nizak nivo profesionalizacije i formalizacije upravljanja u MSP utiču faktori iz domena karakteristika preduzeća, faktori iz domena karakteristika menadžera i faktori iz domena strategijskih promena u preduzeću; Nedovoljni menadžerski kapaciteti MSP su ograničavajući faktori u primeni ofanzivnijih i rizičnijih strategijskih promena (uvođenje novih proizvoda i usluga, ulazak na nova tržišta i tržišne segmente, internacionalizacija tržišta), koje doprinose, po pravilu, višim stopama rasta i razvoja preduzeća; 10

11 Nedovoljni menadžerski kapaciteti MSP rezultat su nedovoljno razvijenih praksi iz oblasti upravljanja ljudskim resursima (planiranje, regrutovanje i selekcija, razvoj ljudskih resursa, nagrađivanje, upravljanje performansama zaposlenih); Unapređenju praksi iz oblasti upravljanja ljudskih resursa, odnosno razvoja stručnih kadrova, a posebno menadžmenta, mogu doprineti povezivanje i bolja saradnja sa fakultetima odnosno visokoškolskim institucijama, koji sada nisu na zavidnom nivou; Različiti modaliteti uključivanja talentovanih studenata sa fakulteta i visokih poslovnih škola, kao i učenika srednjih stručnih škola, mogu doprineti kako lakšem identifikovanju i regrutovanju školovanih stručnih kadrova i jačanju menadžerskih kapaciteta MSP, s jedne strane, tako i jačanju praktičnih znanja i veština studenata, s druge strane, u skladu sa principima dualnog obrazovanja; Veće povezivanje i umrežavanje MSP u okviru klastera i drugih oblika poslovne kooperacije može doprineti lakšem dolaženju do kvalitetnih menadžerskih kadrova, i ostvarivanju ciljeva u oblasti transfera znanja i razvoja ljudskih resursa (na primer, edukacije, obuka i trening). UZORAK ISTRAŽIVANJA I KARAKTERISTIKE MSP IZ UZORKA Uzorak istraživanja je obuhvatio 7 malih i srednjih preduzeća (MSP) iz grada Niša. Izbor preduzeća bio je izvršen prema iskazanoj potrebi, spremnosti i zainteresovanosti za saradnju na projektu, zatim da su MSP u prethodnih par godina ostvarili rast u poslovanju, kao i da pripadaju različitim sektorima i delatnostima. Iako pripadaju grupi MSP jedan od kriterijuma je i bio i taj da je na osnovu broja zaposlenih i ostvarenog rasta moguće organizaciono strukturiranje i profesionalizacija menadžmenta, kao i formalizacija procesa upravljanja. U nastavku je dat pregled MSP uključenih u projekat i njihova delatnost. 11

12 1. Yumis d.o.o. Niš (Proizvodnja ostalih prehrambenih proizvoda) 2. Night & Day Igi d.o.o Niš (Proizvodnja hleba, svežeg peciva i kolača) 3. Tončev group d.o.o. New City Hotel & Restoraunt (Hoteli i sličan smeštaj) 4. Adver City d.o.o. Niš (Delatnost reklamnih agencija) 5. Patrol PM d.o. Niš (Proizvodnja radne odeće) 6. Mediapak d.o.o Niš (Proizvodnja ambalaže od plastike) 7. Pergament Print d.o.o. Niš (Ostalo štampanje) Smatra se da karakteristike preduzeća mogu biti značajan faktor koji determinište strategijske izbore i poslovni uspeh preduzeća. Od karakteristika preduzeća svakako najveći uticaj na poslovni uspeh i rast firme imaju sledeće karakteristike: vlasništvo, veličina firme, starost firme, sektor i delatnost u kojem posluje. Kada je reč o vlasništvu mogu se sagledavati različiti aspekti da li je firma u privatnom ili javnom vlasništvu, domaćem ili stranom vlasništvu, u vlasništvu jednog lica i njegove porodice ili u vlasništvu više lica. Kada je reč o MSP iz našeg uzorka istraživanja, sve ispitivane firme su domaće i nalaze se u privatnom vlasništvu. Organizacioni oblik svih preduzeća iz uzorka je društvo sa ograničenom odgovornošću, ali ima razlika u pogledu porodičnog vlasništva i, samim tim, upravljanja preduzećem. Ipak, od karakteristika preduzeća, teorijska i empirijska istraživanja ukazuju na značaj koji razlike u veličini, starosti, sektoru i delatnosti preduzeća imaju na poslovni uspeh preduzeća. Tako, na primer, smatra se da je veličina preduzeća negativno korelisana sa rastom firme. Naime, u brojnim studijama iz oblasti menadžmenta MSP se pokazalo da male firme rastu brže u odnosu na velike firme, odnosno da manja MSP pokazuju veće stope rasta. Kada je reč o MSP u ispitivanom uzorku, veličina preduzeća, sagledavana sa stanovišta broja zaposlenih, je pokazala da nema mikro preduzeća (do 10 zaposlenih) u uzorku, a da je daleko veći broj malih preduzeća u uzorku u odnosu na preduzeća srednje veličine. Ipak, treba istaći da se i u okviru svake od grupa preduzeća, ona međusobno jako razlikuju, tako da postoje značajne razlike između broja zaposlenih kako među malim preduzećima, tako i među preduzećima srednje veličine. 12

13 Srednje 29% Mikro 0% Malo 71% Slika 1. Struktura MSP iz uzorka prema veličini Kada je reč o starosti preduzeća, teorijska i empirijska istraživanja su pokazala da je starost firme značajno povezana sa rastom firme, odnosno da mlađe firme rastu brže nego starije tj. pokazuju više stope rasta. Kada je reč o starosti MSP iz našeg uzorka, zastupljene su kako mlade firme (starosti do 5 godina opcija pod a), tako i one sa dužim vekom poslovanja između 6 i 10 godina (opcija pod b), između 11 i 20 godina (opcija pod c), između 21 i 30 godina (opcija pod d), a jedino u uzorku nije bilo firmi koje posluju duže od 30 godina (opcija pod e). a) b) c) d) e) 0% 29% 28% 29% 14% Slika 2. Struktura MSP iz uzorka prema starosti Sektor, kao i delatnost u kome firma posluje, može imati značajan uticaj na rast i razvoj preduzeća. Uobičajeno je razlikovanje preduzeća prema pripadnosti sledećim sektorima: proizvodnja, usluge i poljoprivreda. Poslednjih par decenija sektor usluga je u značajnoj ekspanziji, kao i sve delatnosti vezane za usluge, a posebno one koje su povezane sa razvojem 13

14 informaciono-komunikacionih tehnologija. U našem uzorku ispitivanih MSP nije bilo onih iz sektora poljoprivrede, dok je slična zastupljenost preduzeća iz sektora proizvodnje i usluga. 43% Proizvodnja 57% Usluge Slika 3. Struktura MSP iz uzorka prema sektorskoj pripadnosti Kada je reč o delatnosti preduzeća, uobičajeno je sagledavanje delatnosti prema klasifikaciji delatnosti koje daje Savezni zavod za statistiku, a koji je i sastavni deo različitih izveštaja koja sastavljaju preduzeća. Ispitivani uzorak MSP karakteriše potpuna heterogenost delatnosti, kao što se može videti i u gore datom spisku preduzeća, tako da i nije bilo moguće strukturiranje MSP prema pripadnosti istoj delatnosti. Među karakteristikama preduzeća treba istaći i značaj organizacije i strukture upravljanja, budući da oni određuju hijerarhijske nivoe u upravljanju i odlučivanju, pa samim tim utiču i na efikasnost u donošenju odluka. Pored toga, veličina i organizacija preduzeća utiču na podelu rada i delegiranje odgovornosti i ovlašćenja na zaposlene, kao značajan uslov profesionalizacije upravljanja i daljeg rasta i razvoja preduzeća. Mala i mlađa preduzeća, po pravilu imaju jednostavnu organizacionu strukturu, da bi sa daljim rastom preduzeća došlo do razvoja složenijih oblika organizacione strukture, poput funkcionalne, timske, matrične, a u novije vreme, virtuelne i mrežne strukture. MSP iz ispitivanog uzorka uglavnom imaju jednostavnu i funkcionalnu organizacionu strukturu, a mnogo manje timsku, dok nisu zabeleženi primeri nekog složenijeg oblika organizacione strukture, poput matrične, mrežne ili virtuelne. 14

15 Jednostavna Funkcionalna Timska Ostalo 0% 14% 43% 43% Slika 4. Struktura MSP iz uzorka prema tipu organizacione strukture Kada je reč o strukturi menadžmenta, pored top menadžmenta, preduzeća mogu imati i srednji nivo menadžmenta, na čijem su čelu rukovodioci pojedinih organizacionih delova i funkcija, i tzv. operativni nivo menadžmenta, koji predstavlja sponu između viših nivoa menadžmenta i neposrednih izvršioca na radnim mestima. Sva preduzeća iz uzorka su istakla postojanje top nivoa menadžmenta (u koji je najčešće uključen sam vlasnik preduzeća), dok preduzeća veće veličine i složenije organizacione strukture, kakva je funkcionalna, na primer, navode i postojanje srednjeg i operativnog nivoa menadžmenta. Upravo u većim preduzećima i sa složenijim oblicima organizacione strukture zastupljena je u većoj meri podela rada u svim domenima. Sa rastom i razvojem preduzeća dolazi i do profesionalizacije procesa upravljanja, koja se ogleda u delegiranja odgovornosti i ovlašćenja iz delokruga rada vlasnika na zaposlene, a posebno na menadžere pojedinih organizacionih delova i poslovnih funkcija. Delegiranje ovlašćenja i odgovornosti se smatra značajnim preduslovom profesionalizacije upravljačke funkcije koja, s druge strane, dovodi do veće efikasnosti i boljih poslovnih rezultata preduzeća. Stoga je profesionalizacija upravljanja, a posebno stvaranje jakog tima profesionalnih menadžera, značajan faktor jačanja menadžerskih kapaciteta preduzeća. Kada je reč o ispitivanom uzorku MSP, karakteristično je da se delegiranje ovlašćenja i odgovornosti uglavnom odnosi na poslove vezane za rad sa 15

16 dobavljačima i kupcima, računovodstvo i proizvodnju. Kada je reč o poslovima i aktivnostima koji su od strateškog značaja za rast i razvoj preduzeća, kao što su aktivnosti vezane za pitanja dugoročnog finansiranja preduzeća, u svim MSP u uzorku o tim pitanjima isključivo odlučuje vlasnik i, u određenom broju slučajeva, članovi njegove porodice. Pored toga, uloga vlasnika je najveća i u aktivnostima vezanim za regrutovanje i selekciju kadrova, što su aktivnosti iz domena strateškog upravljanja ljudskim resursima, kao još jedne oblasti od izuzetnog značaja za poslovni uspeh, rast i razvoj preduzeća. Karakteristično je i da je prenošenje aktivnosti na spoljne izvršioce, specijalizovane u određenoj oblasti (tzv. outsourcing) zabeležen u samo jednom preduzeću i to u obavljanju poslova i aktivnosti računovodstva, gde je navedeno da te poslove obavlja za preduzeće računovodstvena agencija Vlasnik Porodica Zaposleni Drugo Slika 5. Delegiranje ovlašćenja i odgovornosti u pojedinim funkcionalnim oblastima Formalizacija upravljanja i odlučivanja je takođe značajan element jačanja menadžerskih kapaciteta firme. Pod tim se podrazumeva donošenje formalnih (pisanih, jasno strukturiranih, vremenski definisanih) planskih odluka (strategija, politika, planova). Naročito je bitno formalno planiranje, a posebno strateško planiranje, budući da ono podrazumeva formulisanje 16

17 ciljeva rasta i razvoja preduzeća i određivanja pravaca kojima se usmerava buduće poslovanje i razvoj preduzeća, kao i načina za ostvarenje definisanih ciljeva. Upravo se odsustvo strateške vizije i ciljeva budućeg poslovanja i rasta preduzeća smatra glavnim razlogom stagnacije, pa i propadanja MSP. Mnoge studije i empirijska istraživanja su pokazala odsustvo procesa formalnog planiranja u brojnim MSP, a posebno odsustvo strateškog planiranja. Kao glavni razlozi averzije vlasnika/menadžera MSP prema strateškom planiranju navode se njihovo nedovoljno znanje iz ove oblasti, precenjivanje sopstvenih sposobnosti, odbijanje da se potraži pomoć spoljnih eksperata. Takođe, kao razloge odsustva strateškog planiranja vlasnici MSP često navode: ograničeno vreme za obavljanje tih aktivnosti, nedostatak ljudskih i finansijskih resursa, nedovoljno razvijenu administraciju. Vlasnici MSP često svoje upravljačke probleme rešavaju u hodu, tako da jednostavno nemaju vremena da razvijaju detaljne planove. Pored toga, mnogi vlasnici MSP su uvereni da pravi preduzetnici ne planiraju, već pre koriste svoje dragoceno vreme za rešavanje operativnih problema. Imajući sve gore navedeno u vidu, za potrebe predmeta istraživanja bilo je interesantno sagledati prisustvo formalnih planskih dokumenata u MSP iz uzorka, a posebno strateških. Analiza je pokazala da u 24% anketiranih MSP postoje određene strategije, a kada je reč o planovima, oni su zastupljeni u svega 20% anketiranih MSP, i to uglavnom u oblasti proizvodnje i prodaje, i koji su često operativnog, a ne strateškog karaktera. Donošenje poslovnih politika, kao značajnog segmenta formalnog upravljanja, je prisutno u zanemarljivo malom procentu MSP u uzorku. S druge strane, veće je učešće operativnih dokumenata, kao što su pravilnici, procedure i standardi (zbirno učešće 48%) u uzorku anketiranih MSP, što se može dovesti u vezu sa potrebom da se određeni procesi u proizvodnji i drugim operacijama regulišu pravilnicima i standardima koji postaju neophodan uslov u poslovanju i nastupu na tržištu. 17

18 Strategije Politike Planovi Pravilnici Procedure/Standardi 20% 28% 24% 20% 8% Slika 6. Zastupljenost formalnih planskih dokumenata u uzorku MSP MENADŽERSKI KAPACITETI MSP Odnos između karakteristika vlasnika/menadžera i strategijskog upravljanja preduzećem proučavali su brojni autori. Ustvari, analiza karakteristika najviših menadžera, odnosno rukovodilaca, je jedna značajna oblast proučavanja unutar strategijskog menadžmenta koja se koristi da bi se bolje razmela uloga menadžmenta i procesi odlučivanja koji donose strategijske rezultate tj. doprinose rastu i razvoju preduzeća. Menadžerski resursi se moraju sagledati kao kritični resursi za opstanak i rast kompanija u savremenim uslovima poslovanja. Karakteristike menadžmenta mnogi autori dele u dve grupe: lične karakteristike (kakve su, na primer, lične ambicije, averzija prema riziku, odnosno nivo tolerancije prema riziku i sl.), i demografske karakteristike (kakve su starost, obrazovanje, profesionalno iskustvo, poznavanja stranih jezika i sl.). Iako je sklonost vlasnika/menadžera preduzeća ka riziku jedna od bitnih determinanti poslovnog uspeha i uslov preduzimanja rizičnijih strategijskih opcija, koje omogućuju veće stope prinosa i bolje poslovne rezultate, smatra se da demografske karakteristike top menadžmenta firme igraju važnu ulogu u donošenju bitnih strategijskih odluka. Stoga je u cilju sagledavanja problematike menadžerskih kapaciteta firme bilo potrebno analizirati gore pomenute karakteristike vlasnika/menadžera MSP iz uzorka istraživanja. 18

19 Određeni autori su isticali u svojim studijama da postoji negativna veza između godina starosti vlasnika/menadžera i preduzetničkog duha. Ističe se da će organizacije sa mlađim vlasnicima/direktorima verovatnije prihvatiti rizičnije strategije i inovativnije alternative rasta. Navodi se da stariji direktori imaju veću averziju prema riziku, u poređenju sa mlađim direktorima, koji pokazuju veću fleksibilnost i primenjuju rizičnije strategije rasta i razvoja. Analiza podataka iz upitnika o starosti vlasnika/menadžera MSP iz uzorka je pokazala da u ispitivanom uzorku nema vlasnika/menadžera mlađih od 30 godina (opcija a), a da je gotovo jednaka zastupljenost vlasnika/menadžera između 31 i 40 godina starosti (opcija b), između 41 i 50 godina starosti (opcija c), i preko 51 godine starosti (opcija d). a) 0% d) 33% b) 34% c) 33% Slika 7. Starosna struktura vlasnika/menadžera MSP iz uzorka Nivo obrazovanja vlasnika/menadžera MSP je posebno značajno područje istraživanja strategijskog menadžmenta. Rezultati teorijskih i empirijskih istraživanja su pokazali da visokoobrazovani vlasnici/direktori imaju više znanja i sposobnosti za izbor najboljeg rešenja organizacionog razvoja. Različiti autori ukazuju da je nivo obrazovanja kako vlasnika/direktora, tako i zaposlenih, povezan sa većim znanjima, sposobnostima i kompetencijama za rešavanje problema, sa većom motivacijom, boljom samoprocenom, većom tolerancijom prema riziku i većom sklonošću formalizaciji procesa upravljanja i odlučivanja. To znači da oni racionalnije 19

20 doprinose procesu donošenja odluka i da dolaze do kreativnijih rešenja kompleksnih problema. Pored toga, ovi aspekti igraju važnu ulogu u kapacitetu vlasnika/direktora da promovišu rizičnije strategije koje donose više stope rasta njihovih preduzeća. Kada je reč o MSP iz ispitivanog uzorka, analiza je pokazala jednaku zastupljenost vlasnika/menadžera sa visokom školskom spremom (VŠS) i srednjom školskom spremom (SŠS), dok je manje učešće zabeleženo u slučaju vlasnika/menadžera sa višom školskom spremom (VšŠS), dok očekivano, nema vlasnika/menadžera sa nižom školskom spremom (NŠS). NŠS 0% SŠS 43% VŠS 43% VšŠS 14% Slika 8. Školska sprema vlasnika/menadžera anketiranih MSP Štaviše, neki autori ukazuju i na značaj obrazovne specijalizacije, pa ukazuju da će akademska specijalizacija top menadžmenta u prirodnim i inženjerskim naukama verovatno biti pozitivno korelisana sa promenama u korporativnoj strategiji. Analiza podataka iz uzorka ne može se dovesti u vezu sa ovim tvrdnjama, budući da su rezultati pokazali da među menadžerima/vlasnicima MSP iz uzorka, naročito onih sa VŠS, dominiraju oni sa specijalizacijom iz prava, ekonomije i menadžmenta. Slično starosnoj strukturi i struktura vlasnika/menadžera sa stanovišta profesionalnog iskustva ima značajan uticaj na proces odlučivanja i poslovni uspeh preduzeća. Smatra se da profesionalno iskustvo vlasnika/menadžera stečeno kroz prethodni rad, posebno na sličnim menadžerskim pozicijama, tehničko iskustvo u vezi proizvoda/procesa, kao i međunarodno iskustvo, utiče na lakše identifikovanje poslovnih šansi, 20

21 veću toleranciju ka riziku, što doprinosi izboru rizičnijih strategija, kakve su uvođenje novih proizvoda/usluga ili internacionalizacija poslovanja, za koje je dokazano da značajnije doprinose poslovnom uspehu i rastu preduzeća. Analiza anketiranih MSP je nedvosmisleno pokazala da u uzorku dominiraju vlasnici/menadžeri sa značajnim profesionalnim iskustvom. Naime, u uzorku nije bilo vlasnika/menadžera sa manje od 10 godina profesionalnog iskustva (opcija a), ali ni onih sa iskustvom dužim od 40 godina (opcija e), a najveći procenat vlasnika/menadžera je sa iskustvom između 21 i 30 godina (opcija c), nešto manji procenat onih sa iskustvom od 11 do 20 godina (opcija b) i najmanji sa iskustvom od 31 do 40 godina (opcija d). a) b) c) d) e) 0% 0% 14% 29% 57% Slika 9. Profesionalno iskustvo vlasnika/menadžera MSP iz uzorka Kada je reč o poznavanju stranih jezika, smatra se da znanje stranih jezika naročito doprinosi izboru strategijskih opcija povezanih sa internacionalizacijom poslovanja. Pritom, značajno je poznavanje stranih jezika stečeno kako obrazovanjem, tako i u vidu profesionalnog ili akademskog boravka u inostranstvu. Analiza rezultata iz uzorka pokazuje da svi vlasnici/menadžeri poznaju uglavnom engleski jezik na srednjem, pa i naprednom nivou znanja. Od ličnih karakteristika vlasnika/menadžera istraživanjem smo sagledali jedino sklonost ka riziku, jer smatramo da je to dovoljno da bi se utvrdila spremnost vlasnika i menadžera ka prihvatanju rizičnijih poslovnih 21

22 alternativa, odnosno rizičnijih strategijskih opcija koje pružaju i veće mogućnosti za poslovni uspeh. Vlasnici/menadžeri MSP iz uzorka je trebalo da izaberu jednu od ponuđenih opcija koje izražavaju njihovu sklonost ka riziku i to: a) sklon sam ulaganju u poslove koji obećavaju visoku zaradu bez obzira na rizik, b) sklon sam ulaganju u poslove koji obećavaju visoku zaradu, ali koju je realno ostvariti, c) sklon sam ulaganju u sigurne poslove i d) sklon sam ulaganju samo u potpuno sigurne poslove. Rezulati analize su pokazali da je najveći udeo vlasnika/menadžera u ispitivanom uzorku koji su skloni ulaganju u poslove koji obećavaju visoku zaradu, ali koju je realno ostvariti (opcija b), zatim koji su skloni ulaganju u sigurne poslove (opcija c), a da je mala sklonost vlasnika/menadžera ka ulaganju u poslove koji obećavaju visoku zaradu bez obzira na rizik (opcija a), te da nema vlasnika/menadžera koji pokazuju potpuno netolerantnost prema riziku (opcija d). Možemo zaključiti da vlasnici/menadžeri anketiranih preduzeća pokazuju umerenu sklonost ka riziku, odnosno da su skloniji sigurnijim alternativama ulaganja. 0% a) b) c) d) 10% 30% 60% Slika 10. Odnos vlasnika/menadžera prema riziku Na kvalitet upravljanja/odlučivanja pored karakteristika vlasnika/menadžera preduzeća utiču i drugi faktori. U literaturi iz oblasti menadžmenta se ističu značaj timskog rada, međufunkcionalna saradnja, kao i saradnja sa eksternim stejkholderima. Međutim, uz karakteristike vlasnika/menadžera u literaturi se posebno potencira uloga koju 22

23 profesionalizacija i formalizacija procesa upravljanja/odlučivanja ima na kvalitet planskih odluka i odabranih strategijskih alternativa, pa samim tim, i na rast i razvoj preduzeća. Sa širenjem i usložnjavanjem poslovanja, a posebno sa potrebom da se izađe na nova tržišta, vlasnik više nije u mogućnosti da efektivno i efikasno kontroliše poslovanje i upravlja svim aspektima posla. Štaviše, nedostatak menadžerskih znanja vlasnika, posebno u slučaju visokih stopa rasta biznisa, nedovoljna menadžerska kontrola, kao i loša finansijska analiza jesu primarni razlozi propadanja malog biznisa. Upravo nedovoljni menadžerski kapaciteti vlasnika treba da budu glavni motiv profesionalizacije menadžmenta, odnosno upravljanja preduzećem. Delegiranje odgovornosti i odlučivanja na zaposlene menadžere profesionalce se stoga smatra ključnim faktorom daljeg rasta i razvoja MSP. Takođe, nedostatak znanja vlasnika MSP iz oblasti planiranja i upravljanja rezultira u nepostojanju strategije kompanije i neuočavanju važnosti faktora koji utiču na konkurentsku poziciju malog biznisa. Za dugoročni opstanak i rast firme formalno, a posebno strategijsko planiranje, od izuzetnog je značaja. Na pitanje da ocene važnost pojedinih faktora upravljanja/odlučivanja, ispitanici iz uzorka MSP su najveću prosečnu ocenu dali timskom radu, a potom i saradnji sa eksternim stejkholderima (kupci, dobavljači, finansijeri). S druge strane, najmanja prosečna ocena je dodeljena upravo formalizaciji upravljanja, što govori u prilog tome da vlasnici/menadžeri ne vezuju kvalitet odlučivanja za formalizovanje procesa odlučivanja i donošenje formalnih planskih odluka. Ipak, ohrabruje činjenica da vlasnici/menadžeri anketiranih MSP uviđaju značaj profesionalizacije menadžementa budući da je faktor delegiranja ovlašćenja na zaposlene (menadžere) dobio visoku prosečnu ocenu (4,43). Tome u prilog ide i to da su faktoru usavršavanja, edukacija i obuke menadžera dodelili istu prosečnu ocenu. 23

24 Formalizacija upravljanja 4 Saradnja sa eksternim stejkholderima 4.57 Međufunkcionalna saradnja 4.43 Timski rad 5 Delegiranje ovlašćenja na zaposlene 4.43 Usavršavanja/edukacije/obuke 4.29 Nivo obrazovanja/znanja 4.43 Slika 11. Faktori kvaliteta upravljanja/odlučivanja Međutim, iako su faktoru formalizacije procesa upravljanja/odlučivanja dali najnižu prosečnu ocenu među faktorima koji utiču na kvalitet tog procesa, ohrabruju visoke prosečne ocene vlasnika/menadžera MSP u vezi sa ponuđenim stavovima u pogledu uticaja formalnog upravljanja/odlučivanja. Naime, najvišu prosečnu ocenu dobio je stav da je formalno upravljanje/odlučivanje potrebno za sagledavanje odgovornosti i nagrađivanje (prosečna ocena 3,71), a odmah iza toga, sa istim prosečnim ocenama (3,57), su stavovi da formalno upravljanje/odlučivanje doprinosi jasnom sagledavanju ciljeva i zadataka, kao i da je neophodno u uslovima jake konkurencije. Najmanje prosečne ocene dobili su stavovi da je formalno upravljanje/odlučivanje kruto i birokratsko (2,86) i nepotrebno preduzetnicima i vlasnicima MSP (prosečna ocena 3,0). Ipak, među vlasnicima/menadžerima MSP i dalje je prisutno shvatanje da je formalizacija procesa upravljanja pretnja fleksibilnosti, kao i kreativnosti i inovativnosti u preduzeću (prosečne ocene 3,43). 24

25 Potrebno za sagledavanje odgovornosti i nagrađivanje Doprinosi jasnom sagledavanju ciljeva i zadataka Neophodno u uslovima jake konkurencije Gubljenje vremena i novca Pretnja fleksibilnosti na radnom mestu Pretnja kreativnosti i inovativnosti u preduzeću Nepotrebno preduzetnicima i MSP Kruto i birokratsko Slika 12. Ocena tvrdnji u vezi formalizacije upravljanja/odlučivanja Menadžerski kapaciteti preduzeća su kombinacija karakteristika menadžera, s jedne strane i, s druge strane, formalizovanih postupaka upravljanja tj. stepena formalizacije upravljanja, kao i profesionalizacije menadžmenta. Formalizacija upravljanja ogleda u donošenju formalnih strateških dokumenata (strategija, planova), a profesionalizacija u delegiranju odgovornosti i odlučivanja (posebno o pitanjima od značaja za rast i razvoj preduzeća, kao što su dugoročno finansiranje, regrutovanje i selekcija kadrova/menadžera). Stoga ćemo pokušati da sagledamo da li postoji veza između menadžerskih karakteristika, s jedne strane, i formalizacije i profesionalizacije menadžementa, s druge strane. Kada je reč o karakteristikama vlasnika/menadžera, posmatraćemo one koje se odnose na starost, obrazovanje, profesionalno iskustvo i sklonost riziku. Kada je reč o formalizaciji upravljanja, sagledavaćemo da li se u preduzeću donose formalne strategije i planovi (opcija 1) ili se ne donose (opcija 0). Kada je reč o profesionalizaciji menadžmenta, posmatraćemo delegiranje odgovornosti i odlučivanja u vezi sa strateški bitnim pitanjima za rast preduzeća (dugoročno finansiranje i regrutovanje zaposlenih) i to sa 25

26 sledećim opcijama: odluke donosi sam vlasnik/direktor opcija 1, porodica vlasnika opcija 2, i delegira se na zaposlene opcija 3). Firma 1 Tabela 1. Odnos menadžerskih karakteristika i formalizacije i profesionalizacije menadžmenta Menadžerski kapaciteti firme Karakteristike vlasnika/menadžera Formalizacija / Profesionalizacija upravljanja Starost Obrazovanje Iskustvo Rizik Formalna dokumenta Delegiranje ovlašćenja A 59 VŠS 31 b 1 1;3 B 38 VŠS 14 b 1 2;3 C n.a. 2 VšŠS 30 b 0 1;1 D 51 VŠS 28 b,c 1 1;1 E 39 SŠS 15 a;b;c 1 2;2 F 43 SŠS 22 c 0 1;1 G 48 SŠS 27 b 1 1; 1,2,3 Kao što se iz tabele može videti, formalizacija upravljanja i odlučivanja (odnosno donošenje formalnih planova i strategija) nije zastupljena opcija u preduzećima iz uzorka čiji vlasnici/direktori pokazuju sledeće karakteristike: imaju veliko radno iskustvo, ali nešto niži nivo obrazovanja (srednja i viša školska sprema), a kada je reč o sklonosti ka riziku, skloni su ulaganju u sigurne poslove, odnosno u poslove koji obećavaju visoku zaradu, ali koju je realno ostvariti. Kada je reč o delegiranju ovlašćenja po pitanjima dugoročnog finansiranja i regrutovanja stručnih kadrova, firme u kojima odluke o tim pitanjima donosi isključivo vlasnik ili članovi njegove porodice, a nije zastupljeno delegiranje odlučivanja o tim pitanjima na zaposlene, su one u kojima je vlasnik/direktor stariji, sa značajnim radnim iskustvom, srednjom ili višom školskom spremom, skloniji ulaganju u sigurne poslove i u određenom broju slučajeva ne donosi formalne planske odluke. Upravo, kao što smo gore već istakli, slabiji menadžerski kapaciteti, koji se ogledaju u nedostatku strategijske vizije, nedostatku 1 Firme nisu navedene po njihovom imenu, već su obeležene slovima od A do G, budući da fokus istraživanja nije na konkretnim preduzećima već na karakteristikama vlasnika/menadžera i uticaju tih karakteristika na formalizaciju procesa upravljanja/odlučivanja. 2 n.a. nije dostupan podatak 26

27 tržišne orijentacije, nedovoljnom menadžment znanju i iskustvu, a slabom delegiranju ovlašćenja, nepoznavanju stranih jezika i slabijoj sklonosti ka riziku, vodi izboru manje rizičnih strategijskih promena, koje nemaju takav potencijal za postizanje poslovnog uspeha kao rizičnije strategijske opcije, poput uvođenja inovacija ili ulaska na međunarodno tržište, na primer. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I MENADŽERSKI KAPACITETI FIRME Oblast upravljanja ljudskim resursima je jedna od najznačajnijih oblasti menadžmenta, budući da se znanje, veštine, kompetencije zaposlenih danas smatraju jednim od najbitnijih izvora konkurentske prednosti preduzeća. Nedostatak školovanih, stručnih kadrova, a naročito iz oblasti menadžmenta, odnosno upravljanja preduzećem, predstavlja jedan od ključnih izazova za MSP, tj. za njihovo uspešno poslovanje i konkurentnost na tržištu. Savremena teorija i praksa menadžmenta kao najznačajnija pitanja iz oblasti upravljanja ljudskim resursima identifikuje sledeće probleme i izazove: planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekciju, zadržavanje zaposlenih, razvoj (usavršavanje) ljudskih resursa, planiranje karijere, kompenzacije (nagrađivanje) zaposlenih, kao i upravljanje performansama zaposlenih. Stoga je jedno od pitanja u anketi za vlasnike/menadžere MSP obuhvaćenih uzorkom bilo da ocene značaj ovih pitanja za njihovu firmu. Na osnovu ocena može se zaključiti da su kao pitanja od podjednako velikog značaja za vlasnike/menadžere MSP ocenjeni kako problemi u regrutovanju i selekciji kadrova, tako i izazovi u njihovom razvoju i planiranju karijere (prosečna ocena 4,57), a da je kao neznatno manje značajan problem identifikovano zadržavanje zaposlenih (prosečna ocena 4,5). Kao pitanja od manjeg značaja identifikovana su ona vezana za planiranje ljudskih resursa i nagrađivanje (kompenzacije) zaposlenih, odnosno upravljanje njihovim performansama. 27

28 Upravljanje performansama zaposlenih 4.29 Kompenzacije za zaposlene 4.43 Planiranje karijere 4.57 Razvoj (usavršavanje) ljudskih resursa 4.57 Regrutovanje i selekcija 4.57 Planiranje ljudskih resursa 4.29 Zadržavanje zaposlenih 4.5 Slika 13. Najznačajnija pitanja u oblasti upravljanja ljudskim resursima Profesionalizacija menadžmenta ogleda se i u delegiranju odgovornosti i donošenja odluka u vezi sa gore navedenim pitanjima od značaja za upravljanje ljudskim resursima na menadžera ljudskih resursa, odnosno poslovnih funkcija u kojima se primaju i rade zaposleni. Međutim, rezultati istraživanja su potvrdili polaznu pretpostavku da o ovim pitanjima još uvek u našim MSP odlučuje vlasnik preduzeća, ili članovi njegove porodice (ukoliko su uključeni u upravljanje porodičnim preduzećem), ređe vlasnik i menadžeri zajedno, a najmanje se aktivnosti upravljanja ljudskim resursima delegiraju kadrovima specijalizovanim za tu oblast. Delimično se ovaj rezultat može objasniti činjenicom da u mikro i malim preduzećima retko postoji funkcionalna organizaciona struktura, s jasno definisanim nadležnostima i hijerarhijom rukovodilaca pojedinih organizacionih delova, jer je ona ipak karakteristična za veća mala i srednja preduzeća. Vlasnik/generalni menadžer 27% 18% 9% 9% 37% Menadžer službe za upravljanje ljudskim resursima Menadžeri ostalih poslovnih funkcija Članovi porodice vlasnika Zajednički vlasnik i menadžeri Slika 14. Ko donosi odluke u vezi sa upravljanjem ljudskim resursima u preduzeću? 28

29 Profesionalizacija menadžmenta ogleda se u tome da vlasnik, koji je najčešće i generalni menadžer preduzeća, aktivnosti iz pojedinih oblasti upravljanja delegira specijalizovanim menadžerima sa znanjima i iskustvima iz odgovarajuće sfere upravljanja preduzećem. Problem ne samo mikro i malih, već često i srednjih preduzeća, ogleda se u nedostatku menadžera određenih specijalnosti, kao i u nemogućnosti da se ti menadžment kadrovi privuku i zadrže. Oblasti u kojima su anketirani vlasnici/menadžeri MSP identifikovali najveću potrebu za stručnim kadrovima su vezani za strateško upravljanje i planiranje, inženjering i istraživanje i razvoj, kao i marketing, prodaju i izvoz. Iz ovoga se može zaključiti da vlasnici/menadžeri MSP prepoznaju značaj strateškog planiranja, istraživanja i razvoja novih proizvoda i osvajanja novih tržišta i internacionalizaciju za svoj budući rast i razvoj, ali da često nemaju dovoljno instrumenata i resursa (finansijskih) da stručnjake iz tih oblasti privuku. Najveća prosečna ocena koju su vlasnici/menadžeri anketiranih preduzeća dali potrebi za stručnim kadrovima iz oblasti strateškog upravljanja i planiranja (4,33) je u skladu sa ranije iznetim ocenama da je formalizacija planiranja i upravljanja preduzećem neophodna u uslovima jake konkurencije i da doprinosi jasnom sagledavanju budućih ciljeva razvoja. Strateško upravljanje/planiranje Inženjering/Istraživanje i razvoj Informaciono-komunikacione tehnologije Upravljanje finansijama Upravljanje logistikom Marketing, prodaja, izvoz Menadžment proizvodnje Menadžment ljudskih resursa Slika 15. Oblasti upravljanja sa najvećom potrebom za stručnim kadrovima 29

30 I pored izražene potrebe za stručnim kadrovima, a posebno iz određenih oblasti menadžmenta, MSP teško mogu privući stručne menadžere, odnosno talente iz određenih oblasti, a još teže ih mogu zadržati. Ovo, stoga, što mikro i mala preduzeća ne mogu ponuditi visoke plate i druge materijalne kompenzacije (nagrade, provizije, bonuse i sl.), kao i dodatne benefite kao što su dodatni paketi zdravstvene zaštite i penzionog osiguranja u odnosu na velike kompanije koje nude atraktivnije kompenzacione pakete za zaposlene, a posebno menadžere. Pored toga, MSP ređe pružaju i određene nematerijalne benefite koji se ogledaju u autonomiji na poslu, uključenost u upravljanju i odlučivanju, što, po pravilu, dovodi do većeg zadovoljstva poslom i ide u prilog zadržavanju kadrova. Ovim stavovima u prilog idu i rezultati ankete koji pokazuju da vlasnici/menadžeri MSP kao mere za privlačenje i zadržavanje kadrova gotovo isključivo sagledavaju one iz domena materijalnih kompenzacija (atraktivne plate, bonusi, provizije), kao i nagrađivanje prema ostvarenim performansama, a najmanje značajnim ocenjuju nematerijalne benefite kao što su fleksibilno radno vreme, povećanje atraktivnosti samog poslodavca, dodatno zdravstveno i penziono osiguranje, stvaranje radnog okruženja i uslova koji su usmereni ka pomoći porodicama sa malom decom i sl. Naročito je karakteristično nesagledavanje značaja koji faktori kao što su mogućnost za razvoj i napredovanje, ali i profilisanje samog poslodavca kao poželjnog za zapošljavanje ima u privlačenju, regrutovanju i zadržavanju kadrova. 30

31 Dodatni paketi za zdravstveno i penziono osiguranje Podrška zaposlenima sa malom decom Atraktivni paketi nagrađivanja Nagrađivanje prema performansama Atraktivne plate Mogućnosti za razvoj i napredovanje Kreiranje dobre organizacione kulture Fleksibilno radno vreme Povećanje atraktivnosti samog poslodavca Slika 16. Mere za privlačenje i zadržavanje stručnih kadrova, posebno menadžera Teorijska i empirijska istraživanja su dokazala da veća MSP investiraju više u aktivnosti privlačenja i zadržavanja talentovanih kadrova, kao i da vode dugoročnu politiku i strategiju iz oblasti upravljanja ljudskim resursima. Investiranje u mere privlačenja i zadržavanja talentovanih kadrova (materijalni i nematerijalni benefiti, odnosno kompenzacije) vode boljim performansama i konkurentnijem položaju preduzeća na tržištu. Pored investiranja u različite oblike materijalnih i nematerijalnih kompenzacija, za privlačenje, a posebno zadržavanje kadrova, od izuzetnog je značaja investiranje u razvoj (usavršavanje) kadrova. S tim u vezi, istraživanje je pokazalo da anketirana MSP najviše investiraju u obuke i trening unutar firme, mada su podjednako zastupljeni i plaćeni treninzi i obuke u zemlji. Investiranje u formalno obrazovanje u zemlji (stipendiranje studenata osnovnih i master studija) je zastupljeno samo u jednoj firmi u uzorku, dok plaćene obuke, kao i stipendiranje za formalno usavršavanje u inostranstvu, nisu zastupljeni ni u jednoj firmi u uzorku. 31

32 Investiranje u obuke i trening unutar firme Investiranje u plaćene obuke i trening u zemlji Investiranje u plaćene obuke i trening u inostranstvu Investiranje u formalno obrazovanje u zemlji Investiranje u formalno obrazovanje u inostranstvu Da Ne Slika 17. Investiranje u razvoj kadrova/menadžera u preduzeću Postojanje profesionalnih menadžera iz oblasti ljudskih resursa i formalizovanih planskih dokumenata, procesa i procedura kreira osećaj suštinske pravde jer se stvara osećaj jednakih mogućnosti za sve i pomaže da se boljim povezivanjem ciljeva pojedinaca i ciljeva firme ostvare bolji poslovni rezultati. S tim u vezi, rezultati ankete su pokazali da većina anketiranih MSP, bez obzira na veličinu, ima neke od planskih dokumenata (strategije, planove, procedure, pravilnike) iz oblasti upravljanja ljudskim resursima, što bi uz primenu gore opisanih mera nagrađivanja i investiranja u razvoj trebalo da doprinese većem privlačenju i zadržavanju menadžera i drugih talentovanih kadrova u ovim preduzećima. Za sagledavanje mogućnosti privlačenja talentovanih menadžera od posebnog je značaja identifikovanje izvora dolaženja do tih stručnih kadrova. Kao najznačajnije izvore dolaženja do stručnih kadrova, anketirani vlasnici/menadžeri MSP su identifikovali lične kontakte (prosečna ocena 4,33) i kandidate koji sami apliciraju za posao (prosečna ocena 4,29). Pored toga, kao i dalje značajan izvor dolaženja do stručnih kadrova identifikovano je regrutovanje diplomiranih studenata sa 32

33 fakulteta (prosečna ocena 4,0). Dakle, pored tradicionalnih načina, tj. regrutovanja diplomiranih studenata i ličnih kontakata poslodavca, interesantno je da se sve više ceni lična inicijativa pojedinaca i da su naročito mladi talentovani kadrovi koji šalju svoje CV-je i sami se prijavljuju za posao visoko cenjeni od strane poslodavaca. S tim u vezi je i visoka prosečna ocena dodeljena tzv. e-regrutovanju, tj. identifikovanju, privlačenju i regrutovanju kadrova preko interneta, što je u skladu sa savremenim tendencijama gde internet zauzima sve veći značaj, ne samo u životu mladih, već i u poslovanju firmi (prosečna ocena 3,43). Treba dodati i da su anketirani vlasnici i menadžeri istakli značaj rane identifikacije mladih talenata (studenata, učenika srednjih stručnih škola) kao značajan izvor kadrova (prosečna ocena 3,57). Visoka prosečna ocena dodeljena preporukama zaposlenih i prijatelja (prosečna ocena 3,83) govori u prilog izbora sigurnih opcija u zapošljavanju, a s tim u vezi je i privlačenje i regrutovanje menadžera iz drugih firmi koji su se već dokazali u svom radu (prosečna ocena 3,33). Interesantan je pokazatelj o manjem značaju u anketiranim MSP formalnih metoda regrutovanja, poput regrutovanja preko tržišta rada i agencija za zapošljavanje (prosečna ocena 3,29), iako su određena empirijska istraživanja u svetskoj literaturi pokazala vezu između rasta preduzeća i regrutovanja zaposlenih preko formalnih kanala. Ovo, stoga, što se smatra da formalno regrutovanje (preko agencija za zapošljavanje) obezbeđuje firmi upravo onakve zaposlene koji bi trebalo da poseduju znanja, veštine i kompetencije da efektivno i efikasno odgovore zahtevima posla u preduzećima koja ih zapošljavaju. Ipak, ohrabruje to da su prijatelji i rođaci identifikovani kao jedan od najmanje poželjnih načina dolaženja do stručnih kadrova (prosečna ocena 2,86), čime se sve više eliminišu mogućnosti za nepotizam i nezadovoljstvo ostalih zaposlenih u radu. 33

34 Korišćenje interneta za e-regrutovanje Oglasi u novinama i televiziji Privlačenje stručnjaka iz drugih firmi Prijatelji i rođaci Tržište rada i Agencije za zapošljavanje Rana identifikacija i stipendiranje talenata Regrutovanje diplomiranih studenata Kandidati koji sami apliciraju za posao Preporuke zaposlenih ili prijatelja Lični kontakti Slika 18. Izvori kadrova od značaja za firmu Univerzitet, odnosno fakulteti su uvek bili značajan izvor dolaženja do stručnih kadrova za kompanije koje posluju u njihovom okruženju. Fakulteti školuju stručne kadrove koji se zapošljavaju u preduzećima i organizacijama koje ka njima gravitiraju. Teorijska i empirijska istraživanja su dokazala značaj koji univerzitet ima za rast i razvoj postojećih kompanija, kao i za nastanak novih, a posebno za razvoj preduzetništva, kao i za ukupni regionalni razvoj. Stoga se efektivna saradnja privrede i univerziteta smatra jednim od najznačajnijih pokretača razvoja, posebno u eri ekonomija znanja. Anketirana MSP ocenjuju sa nadpolovičnom većinom saradnju sa fakultetima niškog univerziteta kao dobru, ali zabrinjava činjenica da gotovo trećina anketiranih preduzeća nema nikakvu ili ima vrlo slabu saradnju sa fakultetima. Veoma dobra Dobra Slaba Ne postoji 14% 15% 14% 57% Slika 19. Saradnja MSP sa fakultetima 34

35 Pritom, oblasti saradnje sa fakultetima su tradicionalno povezane sa dolaženjem do potrebnih visokostručnih kadrova, zatim u saradnji sa tehničkim fakultetima u razvoju novih proizvoda, procesa i tehnologija, dok je saradnja u transferu znanja i učešća u zajedničkim projektima, po oceni anketiranih vlasnika/menadžera MSP, na najnižem nivou. Istraživanje i razvoj (novi proizvodi, procesi, tehnologije) Razmena znanja i saradnja u zajedničkim projektima Konsalting usluge Edukacija, obuka i razvoj zaposlenih Dolaženje do potrebnih visokostručnih kadrova 4 Slika 20. Najznačajnije oblasti saradnje sa fakultetima Kada je reč o saradnji, osim saradnje sa fakultetima, MSP mogu imati velike koristi od umrežavanja i kooperacije sa drugim preduzećima i organizacijama. Upravo klasteri predstavljaju vrlo efektivni oblik umrežavanja i saradnje aktera iz tri oblasti: privrednih organizacija, univerziteta i vladinih agencija, po principima triple-helix modela. Kroz umrežavanje i kooperaciju sa drugim akterima, firma može doći do dodatnih resursa i novih tržišta i razmenjivati znanje, ideje i iskustvo, što može povećati inovativni i razvojni potencijal MSP. Teorijska istraživanja su pokazala da mnoga MSP zaista kooperiraju u oblasti upravljanja ljudskim resursima sa drugim kompanijama u mrežama/klasterima, ali i sa institucijama kao što su univerziteti. Ova kooperacija je u značajnoj meri fokusirana na pitanja regrutovanja i selekcije kadrova, a takođe i u cilju razvoja zaposlenih. Rezultati naših istraživanja su pokazali da anketirani vlasnici/menadžeri MSP iz uzorka takođe prepoznaju značaj klasterske saradnje, i to najviše u oblasti selekcije najboljih kadrova, kao i regrutovanja i dolaženja do talentovanih menadžera i u transferu znanja. Najmanji značaj, učesnici u anketi vide u ulozi klastera u razvoju kadrova, 35

36 što je donekle iznenađujući rezultat budući da klasteri često među uslugama koje pružaju svojim članicama ubrajaju edukaciju, obuku i trening. MSP treba da koriste međuorganizacionu kooperaciju i umrežavanje u funkciji profesionalizacije menadžmenta i upravljanja talentovanim kadrovima, a posebno u cilju identifikovanja, regrutovanja i razvoja ljudskih, posebno menadžerskih resursa Regrutovanje i dolaženje do talentovanih kadrova/menadžera Selekcija najboljih kadrova Razvoj kadrova (edukacija, obuka, trening) Transfer znanja Da Ne Nema odgovora Slika 21. Uloga mreža/klastera u upravljanju ljudskim resursima Saradnja sa firmama i drugim akterima, poput univerziteta/fakulteta u klasterima i mrežama, može doneti brojne benefite MSP. Mala i srednja preduzeća, međutim, očekuju pomoć ne samo od institucija, već i od države, odnosno različitih vladinih agencija u brojnim aspektima svog rasta i razvoja, pa i u oblasti razvoja talentovanih kadrova. Rezultati ankete su pokazali da od oblika eksterne pomoći vlasnici/menadžeri anketiranih MSP najviše očekuju u oblasti pomoći u nabavci softvera i specijalizovane menadžement literature i u oblasti besplatne edukacije za učenje stranih jezika, što se može dovesti u vezi sa njihovom razvojnom orijentacijom ka osvajanju novih tržišta i novih tehnologija/proizvoda. Takođe su visoko ocenjeni programi celoživotnog učenja, kao i besplatne konsalting usluge, gde značajnu ulogu u pružanju tih usluga mogu odigrati fakulteti. Među sugestijama vlasnika/menadžera MSP nalaze se, međutim, i drugi oblici eksterne pomoći, poput besplatne opreme i podsticajnih sredstava, kao i poreskih olakšica, gde uloga države može doći do izražaja. 36

37 Pomoć u nabavci softvera/specijalizovane literature Programi celoživotnog učenja/usavršavanja Mentoring programi Besplatne konsalting usluge Besplatna edukacija iz oblasti učenja stranih jezika Besplatna obuka/edukacija iz oblasti menadžmenta Slika 22. Oblici eksterne pomoći za razvoj kadrova/menadžmenta MENADŽERSKI KAPACITETI I STRATEGIJSKE PROMENE U FIRMI U literaturi iz oblasti menažmenta je prihvaćeno stanovište, koje je prvi dao čuveni teoretičar Storey, da na rast firme, pored faktora iz domena karakteristika preduzetnika i karakteristika firmi, utiču i strategije koje preduzima. Pri tome, rast je meren pokazateljem rast prometa firme. Takođe, prihvaćeno stanovište u strategijskom menadžmentu je da se strategije razlikuju po stepenu rizika, ali i prinosima koje donose za vlasnike i klijente. Rizičnije strategije, po pravilu, donose i veće prinose vlasnicima. Pored strategija rasta, preduzeća mogu primenjivati i strategije stabilizacije i konsolidacije poslovanja, ali i strategije povlačenja, kako u vidu napuštanja određenih delatnosti i tržišta, tako i eliminisanja nekih proizvodnih linija/proizvoda. Stoga je bilo bitno sagledati koje su strategijske promene u poslednje tri godine preduzimane u MSP iz uzorka, jer je to svakako uticalo na poslovne performanse i rast i razvoj ovih preduzeća. S tim u vezi, anketirana MSP su uglavnom u prethodnom periodu primenjivala neke od strategija rasta, ali je primenjivana i strategija povlačenja iz postojećih biznisa, odnosno sa postojećih tržišta, dok nije bilo slučajeva napuštanja postojećih proizvodnih linija/proizvoda (usluga). 37

38 Da Ne Slika 23. Strategijske promene u firmi Kao što se na slici može videti, najčešće su u poslednje tri godine primenjivane strategijske promene u vidu dodavanja novih linija proizvoda, odnosno proizvoda i usluga, ekspanzija u postojećem biznisu i na postojećem tržištu, koje predstavljaju manje rizične strategijske opcije, ali i ulaženje u nove biznise. Ulazak na nova tržišta/tržišne segmente, a posebno internacionalizacija poslovanja, tj. ulazak na međunarodno tržište su bile mnogo ređe primenjivane strategijske opcije, što je i razumljivo s obzirom na veći stepen rizika, ali i napora i resursa koje je potrebno uložiti za njihovu realizaciju. Iako se strategija internacionalizacije poslovanja smatra neophodnom za dalji rast i razvoj preduzeća, naročito u uslovima jake konkurencije i saturacije domaćeg tržišta, ipak se mali broj MSP opredeljuje za tu strategiju rasta. Tome u prilog govori i činjenica da se manje od polovine anketiranih MSP opredelilo za izlazak na međunarodno tržište. Pri tome, najčešće je primenjivan model izvoza, kao najjednostavniji model nastupa na internacionalnom tržištu, pri čemu se koriste kako model direktnog izvoza, tako i model izvoza preko posrednika (agenata i distributera). 38

39 Otvaranje sopstvenih prodajnih filijala u inostranstvu, kao i poslovna kooperacija sa ino-partnerima radi ulaska na strano tržište, kao modeli zahtevniji u pogledu resursa i menadžerskih napora, nisu bili zastupljeni u uzorku ispitivanih MSP. Da Ne 43% 57% Slika 24. Da li izvozite proizvode/usluge? Međutim, karakteristično je da svi vlasnici/menadžeri anketiranih preduzeća koja su primenjivala izvoz na inostrano tržište, kao motive izlaska na inostrano tržište navode identifikovane šanse za plasman na stranom tržištu, što spada u grupu proaktivnih motiva ulaska na strano tržište, dok reaktivni motivi u smislu zasićenosti domaćeg tržišta, jake konkurencije na domaćem tržištu i viška proizvodnih kapaciteta nisu bili navedeni kao razlozi izlaska na međunarodnu scenu. S obzirom na to da je mali udeo preduzeća koja primenjuju ofanzivnije i rizičnije strategije rasta, kao što su internacionalizacija i ulazak na nova tržišta/nove tržišne segmente, postavljeno je pitanje da ocene koji su to najčešći problemi povezani sa izlaskom na međunarodno tržište i/ili novo tržište. Najvišu ocenu, u smislu najvećih prepreka za nastup na inostranom/novom tržištu, dobili su faktori vezani za probleme promocije, distribucije i određivanja cena (prosečna ocena 3,8), kao i problemi u upravljanju troškovima aktivnosti na inostranom ili novom tržištu (prosečna ocena 3,6). Dakle, problemi određivanja cena i upravljanja troškovima su najznačajniji identifikovani problemi nastupa na novim tržištima. Tome treba dodati i nedostatak menadžment ekspertiza i iskustva (prosečna ocena 3,4), kao faktor koji dolazi do izražaja naročito prilikom nastupa na internacionalnom tržištu, gde je potrebno uložiti značajna sredstva, ali i napore i ekspertize menadžera, da bi se uspešno 39

40 izvršilo istraživanje tržišta kao ključ uspeha prilikom ulaska na nova tržišta. Najmanju prosečnu ocenu dobili su problemi u adaptiranju proizvoda/usluge za strano tržište i u implementaciji međunarodnih standarda (oba faktora - prosečna ocena 2,0) što može biti povezano sa činjenicom da su mnoga naša preduzeća u prethodnom periodu uspela da uvedu standarde kvaliteta (npr. ISO standarde, kao i HACCP standarde). Problemi u upravljanju troškovima u obavljanju aktivnosti Problemi vezani za promociju, distribuciju i/ili određivanje cena Nedostatak vremena za nadgledanje operacija na novim tržištima Nedostatak menadžment ekspertiza i iskustva Nedovoljno vremena i sredstava za istraživanje tržišta Problemi u implementaciji međunarodnih standarda Problemi u adaptiranju proizvoda/usluge za strano tržište Slika 25. Problemi povezani sa izlaskom na međunarodno i/ili novo tržište Konkurencija može biti razlog opredeljivanja za određene strategijske promene budući da oštra konkurencija u grani uslovljava aktivno traganje za opcijama ulaska u nove biznise, dovodi do intenziviranja inovacija, da bi se novim proizvodima/uslugama odgovorilo na konkurentske pritiske, ili do izlaska na međunarodno tržište, da bi se povećala prodaja i tržišno učešće. Stoga je jedno od pitanja vlasnicima/menadžerima anketiranih MSP bilo da ocene konkurentske uslove u grani u kojoj posluju. Podjednak broj preduzeća trpi pritiske velikog broja konkurenata, odnosno nekoliko značajnih konkurenata u grani, a nema preduzeća koja posluju u grani u kojoj nemaju konkurenciju. 40

41 d) 43% a) 0% b) 14% c) 43% Slika 26. Intenzitet konkurencije u grani S obzirom na to da je značajan broj preduzeća naveo da primenjuje uvođenje novih proizvodnih linija, odnosno novih proizvoda i usluga, što spada takođe u ofanzivnije i rizičnije strategijske opcije rasta, zanimalo nas je da sagledamo da li se u osvajanju novih proizvoda/usluga više oslanjaju na sopstvene snage (interni rast) ili na mogućnosti angažovanja eksternih eksperata i kooperaciju sa poslovnim partnerima. Postojala je mogućnost davanja višestrukih odgovora, ali sva preduzeća su navela da se prvenstveno oslanjaju na: a) sopstvene kadrove i eksperte, zatim c) na angažovanje eksternih eksperata, i b) kupovinu licence, a nijedno preduzeće u uzorku ne koristi mogućnosti kooperacije sa partnerima u mrežama i klasterima (d), kao način osvajanja novih proizvoda i usluga. Mnoge empirijske studije se pokazale da je strategija uvođenja novih proizvoda/usluga pozitivno i statistički značajno korelisana sa rastom firme. MSP koja uvode nove proizvode/usluge imaju višu stopu rasta od onih MSP koja ih ne uvode. Ova stategija je posebno bitna za rast prodaje, kao značajan indikator rasta preduzeća. 41

42 b) 10% c) 20% a) 70% d) 0% Slika 27. Način osvajanja novih proizvoda/usluga Budući da, kao što smo već naveli, primena ofanzivnijih i rizičnijih strategija doprinosi porastu prihoda od prodaje, koje smo uzeli kao indikator rasta preduzeća, ideja je bila da se sagleda da li se i uzorku anketiranih MSP primena rizičnijih strategijskih opcija (uvođenje novih proizvodnih linija, novih proizvoda/usluga, ulazak u nove biznise, ulazak na internacionalno tržište/nove tržišne segmente strategijske opcije 1), dovodi do većih stopa rasta prodaje od stopa prodaje firmi koje primenjuju manje rizične strategijske opcije (ekspanzija u postojećim biznisima/linijama proizvoda i usluga, ekspanzija na postojećim tržištima strategijske opcije 2) ili onih koje primenjuju strategije povlačenja iz postojećih biznisa i sa postojećih tržišta (strategijske opcije 3). Većina preduzeća su primenjivala istovremeno i rizičnije i manje rizične strategije, pa se uz određena preduzeća našlo više strategijskih opcija. 42